兩年前提起上海的自來水行業(yè)，正如城市中許多壟斷性的公用事業(yè)一樣，虧損還是一頂甩不掉的舊帽子。盡管經(jīng)歷了1998年水價的調(diào)整，到1999年初，自來水行業(yè)的虧損額仍達(dá)近8億元，而且是投資性虧損和經(jīng)營性虧損混為一體，形成虧損依賴財政補(bǔ)貼，政策性調(diào)價掩蓋經(jīng)營上不利的惡性循環(huán)模式。
然而這一狀況到2001年的上半年卻發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變。據(jù)悉今年1到4月份上海自來水行業(yè)盈利達(dá)到3200萬元以上，提前實(shí)現(xiàn)了到2001年底消滅“赤字”的扭虧目標(biāo)�！胺磾閯佟钡木置嬖醋孕袠I(yè)內(nèi)部一次深入的歷史性變革。
一分四，供水體制發(fā)生重大裂變
城市公用事業(yè)自然的壟斷特性和行政壟斷體制帶來機(jī)制的僵化，使企業(yè)無法形成市場化經(jīng)營的競爭態(tài)勢，更提不起面向市場，參與競爭的積極性。面對這一狀況，上海市政府于1999年8月提出了“供水行業(yè)要豎切一刀，徹底打破壟斷，橫切一刀，利于走向市場”的改革方略。3個月后自來水行業(yè)發(fā)生重大裂變重組，按照行政地域劃分為閔行、浦東、市南、市北4個獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的有限公司。原上海市自來水公司撤銷，同時，體現(xiàn)強(qiáng)化行業(yè)管理的上海市供水調(diào)度監(jiān)測中心也組建成立。一個多家經(jīng)營的競爭格局初步形成，行業(yè)壟斷被打破了。
配合這一重大改革舉措，原上海市自來水公司下屬的10家自來水廠全部改制為有限責(zé)任公司，實(shí)行了企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換；原先的管網(wǎng)輸配系統(tǒng)和供水銷售系統(tǒng)也分別實(shí)施了管養(yǎng)分離和管抄分離，即行政管理與企業(yè)行為的徹底分開。養(yǎng)護(hù)和抄表等業(yè)務(wù)完全實(shí)行市場化運(yùn)作，自負(fù)盈虧。如此帶來的是企業(yè)之間激烈的競爭和水費(fèi)自然下調(diào)等一系列連鎖效應(yīng)。
體制的變革引發(fā)人的行業(yè)觀念變革。上海市水務(wù)局在總結(jié)自來水變革前后的人的變化時說，企業(yè)和職工逐步從“朝南坐”到“走上門”，從“辦業(yè)務(wù)”到“搞銷售”，從“等靠要”變成“爭闖搶”。當(dāng)記者詢問為什么4個依照地域劃分似乎“井水不犯河水”的公司之間會形成如此激烈的競爭氛圍時，得到的答復(fù)是，目前上海自來水公司一分四的劃分模式并不是一成不變的，在不久的將來，很可能會出現(xiàn)大魚吃小魚，強(qiáng)勢吞并弱勢的新的格局，由此所產(chǎn)生的人員精簡分流在所難免，所以每個公司自身的壓力和緊迫感是可想而知的。
“倒逼成本管理法”，實(shí)現(xiàn)挖潛增效
區(qū)域性公司的建立，促使企業(yè)在總供水量難以增長的形勢下必須依靠降低成本來提高自身競爭力。于是四家公司普遍采取了“倒逼成本法”。每個公司都為其下屬的各個企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的制水成本、管理成本和運(yùn)行成本的核算，通過算細(xì)賬確定一個成本指標(biāo)。同時這些成本指標(biāo)還與經(jīng)營者競爭上崗、簽定經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任標(biāo)書等結(jié)合起來，成為其中的一項重要內(nèi)容。
在指標(biāo)的壓力約束下，各制水廠不得不做的是，在不降低水質(zhì)指標(biāo)的前提下，從節(jié)約每一單價抓起，精打細(xì)算，降低各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的能耗。比如水廠的生產(chǎn)用水，從過去占出廠水量的將近10％，下降到5％以下，閔行第二水廠甚至達(dá)到1％以下；施工養(yǎng)護(hù)單位也改變了過去“用一領(lǐng)二丟三”的現(xiàn)象，盡量做到“算了用、合理用、回收再利用”；原材料的采購也改變了過去統(tǒng)購的辦法，在保質(zhì)保量的前提下，盡力尋求市場最低價。
為壓縮制水成本，浦東公司一下屬水廠將整個制水過程的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行了認(rèn)真地分析解剖，系統(tǒng)地提出了調(diào)換混凝劑品種、出水泵安裝變頻調(diào)速器、調(diào)整沉淀池運(yùn)行方式、出水閥改良、加氯加氨增壓泵進(jìn)出口改裝、廠用水通過回收池重新利用等等十八項改革措施。這些看似不起眼，科技含量也不甚了了的竅門式舉措一經(jīng)實(shí)施，成效卻甚為顯著，據(jù)統(tǒng)計，2000年浦東公司每噸水的成本降到0．322元，比1998年下降了0．194元，這個水廠在2000年全年的總降成本就達(dá)到了1203萬元，且水的年平均濁度下降了0．01。
而市南公司的一下屬水廠采用科技挖潛，由工程技術(shù)人員和職工代表參與，歷時5個月攻克了原水增壓加藥這項重要的挖潛增效課題。這項成果被列為上海市職工2000年優(yōu)秀技術(shù)成果，目前正準(zhǔn)備廣泛投入應(yīng)用。
此外各公司還加強(qiáng)了抄表管理，提高了水費(fèi)回收率，公司通過司法、組建專門的催討隊伍等各種途徑積極催討欠費(fèi)，2001年以來，各公司收回的歷年欠費(fèi)總共有6000萬元左右。
成本控制指標(biāo)的確立，真正落到了企業(yè)內(nèi)部挖潛的實(shí)處，人的創(chuàng)造性和積極性也由此凸現(xiàn)出來，這成為自來水行業(yè)實(shí)現(xiàn)扭虧的一大法寶。
主業(yè)拓展，企業(yè)擴(kuò)大供水量
對于供水企業(yè)來說，供水量的增長是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得以提高的最直接因素，裂變重組后，除了水量的自然增長外，各公司都打破了自我封閉，千方百計擴(kuò)大供水區(qū)域，增加售水量。比如市北公司對一些專門向市郊和周邊區(qū)縣供水的小規(guī)模水廠實(shí)行饋水，或者干脆進(jìn)行供水切換，將這些不上規(guī)模的小企業(yè)納入自家麾下，不僅改變了這些區(qū)縣用水水質(zhì)的穩(wěn)定和提高，同時也擴(kuò)大了自己的水量銷售，每天增加供水量約5萬噸左右；另據(jù)悉依照此法，浦東公司的供水切換面積約達(dá)16平方公里，供水量和銷售收入自然由此長了一大塊兒。
打服務(wù)品牌，公司各有招數(shù)
能否提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，作為企業(yè)都能領(lǐng)會其中的利害關(guān)系，一分四的裂變，使品牌服務(wù)的競爭進(jìn)入白熱化的狀態(tài)，而企業(yè)亦各施其法。市北制水公司參照發(fā)達(dá)國家通常的做法，富有創(chuàng)造性地在國內(nèi)首次以新聞發(fā)布會和向用戶發(fā)送供水水質(zhì)通報的方式，將余氯等八十多項有關(guān)水質(zhì)項目的國家標(biāo)準(zhǔn)和目前市北公司實(shí)際達(dá)到的分類項目參數(shù)進(jìn)行對照公布，一份份編制印刷精美的《供水水質(zhì)報告》發(fā)送到其轄區(qū)內(nèi)的2000多家居委會、物業(yè)公司和有關(guān)單位；同時他們還邀請
所在地的區(qū)人大、區(qū)信訪辦等部門有關(guān)負(fù)責(zé)人上門到現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)督和審評，這些開誠布公的方式使市北制水取得了廣泛的社會聲譽(yù)。
而閔行制水采取的則是另一種方式。他們提出在其供水區(qū)域取消屋頂水箱、消滅水質(zhì)二次污染的改革方案，閔行區(qū)政府還將此舉列入了2000年閔行區(qū)為民辦實(shí)事工程項目之一，閔行公司管線營業(yè)所主動請纓承攬了這一工程項目。水箱改造因此創(chuàng)響了閔行制水的品牌。
記者這里所提到的只是上海自來水行業(yè)改革中表面所能看到的幾個分支項目，要知道，任何一項大的體制上的變革都是牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程。記者沒有在文中提到的還有涉及內(nèi)部人員的經(jīng)營者競聘上崗機(jī)制、新的人才選用機(jī)制、新的分配激勵機(jī)制以及多元經(jīng)營機(jī)制等等，有了這些相輔相成的配套機(jī)制改革，或許我們就能明確上海何以能在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)一個壟斷性公用事業(yè)的扭虧為盈。
據(jù)悉下一步，自來水行業(yè)的改革步伐還遠(yuǎn)未停息，第二輪改革的重頭戲?qū)⑹羌涌焱顿Y主體多元化的步伐，自來水行業(yè)將選擇一到兩家公司率先進(jìn)行改革的試點(diǎn)。與此相關(guān)聯(lián)的專門從事資金運(yùn)作的水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展有限公司已宣告成立，將為下一步的改革方略加薪助燃。本報駐滬記者李魏
