金志國給他的部屬作的第一場培訓(xùn)，是一個爬山游戲。2002年夏天，青啤中層管理人員都集結(jié)在青島嶗山腳下。然后蒙上雙眼，只有金志國一人作為例外在前面領(lǐng)路，后面的人手拉著手向上爬。山路陡峭崎嶇，金志國作為引路者深感責任重大：“無論前面的路多么艱難，我都要一個不落的帶到山頂。”艱難到達山頂時，很多人身上被劃破，很多人都流淚了。這一刻，會成為所有參與者一生不會忘懷的深刻印象。爬山行動通俗地闡釋了現(xiàn)代公司“團隊精神”的重要性，以及決策者的每一項決策都關(guān)乎員工的命運，所以不得不慎重。金更強調(diào)團隊精神，他相信一個新型公司“只有完美的團隊，沒有完美的個人”。
可能由于年齡的關(guān)系，金給青啤注入了更有活力的管理，相對于青島啤酒這個百年老企業(yè)，需要的正是這種年輕、有激情的東西。正如一句話所說的：有激情一切皆有可能，金志國的激情會把青啤帶向更高處，我們只需拭目以待。
青啤新帥金志國身負重任，面臨諸多考驗。金志國首先為青啤構(gòu)建的，應(yīng)該是一個更完善、更敏捷、更國際化的全新公司框架。實現(xiàn)公司由“做大做強”向“做強做大”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，使青啤成為一間真正意義上的國際化公司。
金上任兩年，青啤完成了和全球最大啤酒商AB的合作，發(fā)行了可轉(zhuǎn)換債券，2003年是青島啤酒100周年，營業(yè)額首次突破100億，H股股價超過A股。
對于繼任總經(jīng)理的條件，李董事長認為有最基本的兩點：一是要具有強烈的創(chuàng)新精神，二是要有高超的市場開拓能力。
所有的感覺都被責任沖淡了
現(xiàn)年４５歲，大專文化，自1976年就業(yè)在青島啤酒廠以來，他干過這個青啤集團核心工廠的幾乎所有工作，從一名普通員工成為高級管理人員。據(jù)青啤公司傳聞，他對任何意義上的副職都不太感興趣，他要求的是獨當一面，這和他天生的氣質(zhì)有關(guān)。
記者：我想從這么一個很有趣的，很多人關(guān)心的問題開始，你有沒有想過，有一天會成為你這個以城市來命名的企業(yè)里面令人驕傲的企業(yè)經(jīng)理？
金志國：我來青啤28年，在接任這場工作之前，我從來沒有想到過，我能夠成為一個國際知名品牌企業(yè)非常有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人。
記者：什么時候開始意識到自己會在跨越百年的特殊時候處于總經(jīng)理的位置？
金志國：很突然�？偨�(jīng)理因病突然去世以后，企業(yè)內(nèi)部廣泛討論誰來擔任總經(jīng)理的過程當中，我也是期盼著有更好的領(lǐng)導(dǎo)人來領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展。直到組織跟我談話，讓我出任這個總經(jīng)理之前，我可以說對這個位置沒有任何考慮，因為我本身就是總經(jīng)理助理，也是區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)人，在我之前有幾位資深的副總經(jīng)理，他們的才華肯定比我們更強，按照以前傳統(tǒng)用人的體制，突破這么大的層次，不用資深的副總經(jīng)理出任是不符合常規(guī)的。
記者：你當時的感覺是…
金志國：對這樣的一個打破常規(guī)的用人制度的安排我非常驚訝。首先是驚訝，特別是在青島市選拔干部的歷史上，可能是一種機制的創(chuàng)新。此外就是壓力，你的企業(yè)在國際上有這么大的影響力，這個工作非常艱巨，非常困難，責任非常大。新的領(lǐng)導(dǎo)人掌握新的情況需要很長的磨合，會在擴張中失去很多人，或者是迷失了方向。所有的感覺都被責任沖淡了。
記者：彭總確實是一個很有個性的企業(yè)家，您對你們二人的比較如何看？
金志國：從性格上，我和我的前任很相像。彭總這個人我比較了解，敢于承擔風險，敢于在困難下采用擴張的策略做大。但兩任總經(jīng)理在不同歷史階段的不同使命，必然導(dǎo)致兩任總經(jīng)理需要采取不同的辦法，這是之一。之二是我的經(jīng)驗跟彭總沒辦法比。
整頓漢斯
1996年他從青島啤酒一廠廠長助理的位置上，被推薦出任青島啤酒西安漢斯啤酒有限公司總經(jīng)理。金上任時，漢斯啤酒已巨額虧損，市場占有率不到1％，金志國后來形容當時心情：就像站在懸崖邊上，前面已無路可走。
渡過別人無法想象的難關(guān)，金志國的個人氣質(zhì)起了作用。隨后，他重塑漢斯啤酒品牌，重新制定營銷計劃，結(jié)果好得難以令人置信，他用“兩年時間痛快淋漓地擊敗了對手，像一場漂亮的足球賽”，作為狂熱足球迷的金志國，對自己也感到滿意。資料顯示，自1999年至2001年，漢斯貢獻了青啤購并企業(yè)近一半的利潤，是青啤購并棋局中最有力的“托盤者”。
金志國出任西安公司總經(jīng)理后，在四年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了西安公司巨額虧損局面，并使公司利潤達到７０００萬元。２０００年８月，金志國受命組建青島啤酒北方事業(yè)總部，并首先對五星公司及三環(huán)公司實施托管經(jīng)營。運作一年來，北京市場實現(xiàn)了產(chǎn)銷量及利稅額同比增長。
記者：收購漢斯實際上是青啤擴張的一個很好的案例，而且是成功的。青啤在接手的是時候，虧損比較嚴重，從這個當中，治理漢斯這個狀況你是怎么來理解，這很長一段時間，做大的特點？你怎么去理解整體的擴張策略？
金志國：收購時是虧損240萬，青啤收購之后的第一年，就持平了。我想，主要是我把這工夫用在工廠外的力量比較大。青島啤酒有非常先進的模式，生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，都非常先進；但對外工廠之外的流通環(huán)節(jié)，市場的控制，就是我們的弱項了。
我是從一個生產(chǎn)廠出去的，并不會做市場，我第一個突破口，就選擇西安。它是一個大都市，人口密度非常大，消費能力比其他城市高得多，從我的物流成本來講，我可以把我有效的資源都聚焦在一個點上，做成一個亮點，通過這個亮點影響到各市。按照我們過去的產(chǎn)品經(jīng)驗，我們在制造行業(yè)有優(yōu)勢，只要在制造業(yè)去淘金。但是出于這種競爭的加劇，在競爭中淘金，利潤是相當薄了，這是一個完全競爭的市場，成本很高，我們必須在流通環(huán)節(jié)當中淘走第二桶金。這比第一桶金大很多，這個比例可以說是十倍，二十倍可以放大的，主要是看你的管控，你的網(wǎng)絡(luò)，你的品牌。
在我的運作當中，首先是做品牌，把我的品牌的影響力在放大，使品牌的壓力超過我產(chǎn)品銷售。原來漢斯是一個外來品牌，現(xiàn)在整整容，變成我們自己的，“漢”是中華民族自己，“斯”是中華民族的興起（音），這是對于品牌內(nèi)涵的全新注入。這個品牌運作是最成功的。每年的利潤是幾千萬增長，是品牌價值的推出，才帶來了利潤。我認為我對漢斯的貢獻就是樹立了一個品牌，帶了一個隊伍，特別是銷售隊伍，從無到有，從弱到強。
營銷
有知情人士評價金的營銷堪稱獨步，有例為證。據(jù)青啤內(nèi)部人士介紹，青啤在華東過去有6家企業(yè)，其中安徽兩家、馬鞍山和蕪湖的啤酒在當?shù)劁N量均不錯，但向江蘇推進卻怎么也打不進去，后來市場部調(diào)查的信息是江蘇人只認上海貨，得此消息后，金馬上提出以華東事業(yè)部的優(yōu)勢在上海松江注冊一個牌子，放在馬鞍山定牌生產(chǎn)，再拿到南京市場運作，效果頗佳。金自謂，市場營銷上的最大心得來源于一群專家、顧問，這是他將漢斯啤酒從廢墟上重塑起來的堅強后盾。金上任青啤公司總經(jīng)理后，依然聘請了一批頂尖的專家做顧問。自己還上了EMBA，無論公務(wù)多忙，每月都要雷打不動抽出幾天到上海聽課。
金志國對青啤大勢的見解，顯示了他對這個行業(yè)的領(lǐng)悟，他有一個“點線片”原則：“點主要是在經(jīng)濟發(fā)達區(qū)，有一些點是基于戰(zhàn)略性的考慮而設(shè)；線就是沿海一線；片就是目標集聚，形成區(qū)域市場向壟斷市場的過渡。如華南區(qū)、西北區(qū)、東南區(qū)等形成壟斷區(qū)域，然后點線片連接，形成全國市場一張網(wǎng)，構(gòu)筑起市場優(yōu)勢�！�
記者：你在西安很快打開了局面，那你在北京呢？
金志國：2000年8月份，也是基于我在西安成功的案例，公司讓我去北京。青啤擴充的行動都是一種戰(zhàn)略的，絕對不是在一年兩年就能解決問題的。到北京之后，不能套用西安的一些模式去克隆，特別是在市場上面的經(jīng)驗，我成功的經(jīng)驗在西安，在北京我是要失敗的，因為環(huán)境不同，對手不同。對于新的環(huán)境，要對新的對手進行研究。
我在西安工作的時候，就研究了到北京可能的長處和短處。
對于一定區(qū)域內(nèi)的市場，燕京的方式實際上是走街串巷，把產(chǎn)品直接送到終端。原來北京啤酒和燕京形成了鮮明的對比，燕京贏了。我在西安也是每天都要到酒店上，夜市上做一些試點，每天從來不間斷。酒店五、六點鐘就去了，然后到夜市上去，到一個一個攤上數(shù)數(shù)，這個攤上喝了幾瓶黃河，幾瓶漢斯，看看我的市場比例�；蛘呤浅燥埖臅r候，問問鄰桌的，你為什么喝漢斯。
燕京在北京這樣的市場上獲得成功，必然有它獨到之處，必須研究它成功在哪里，現(xiàn)在存在的問題在哪里。
很多合資品牌，在中國都是一種戰(zhàn)略行為，他們在中國樹立了較好的品牌形象。隨著中國加入WTO之后，他們更多利用“資本嫁接”對我們的行業(yè)進行整合，把生產(chǎn)基地移到中國來，他們的生產(chǎn)成本會大幅度的下降，憑著他們在中國市場多年來建立的良好的形象，他的競爭力會大幅度的增強。現(xiàn)在國內(nèi)的區(qū)域品牌都在做大，特別是中國企業(yè)目前這種擴張———把自己的規(guī)模擴大，地盤先搶下，提升品牌的價格，形象，形成我們的優(yōu)勢，本土化的優(yōu)勢，就是為了防范他們大量的資本輸入了以后和我們競爭，面對面的對抗。
記者：國外很多百年企業(yè)利用自己的品牌，和國內(nèi)的企業(yè)營造了巨大的價值落差，青啤的品牌也有110多億之多，但品牌價值似乎并沒有完全體現(xiàn)。你怎么來看待這個問題？
金志國：1996年以前，青島啤酒一直是一個貴族的形象，后來卻部分失去了，這是一件非常遺憾的事情。
記者：這種貴族的概念是它自我設(shè)定的，還是一種外部的力量，給他定性的，加給他的。
金志國：因為青島啤酒形成是在中國長期的計劃經(jīng)濟下，短缺經(jīng)濟，短缺品牌的情況下，它的需求大于它的供給，因為當時買不到啤酒，不管是什么啤酒都買不到。自然的就會形成一個貴族的產(chǎn)品。隨著1996年以后，青啤迅速的擴張，因為越往下的消費群體越多，因此這樣的品牌自然就下沉�，F(xiàn)在我們已經(jīng)重新定位，“青啤”做高端，“漢斯”做低端，盡可能地把產(chǎn)能不平衡的問題解決，同時也對青島啤酒的品牌是一個保護。
記者：它是有意識的在控制青啤本來擴張的速度嗎？
金志國：不是，我們擴容只能在中高端市場上擴容，在這上面要加快速度，絕不允許向下延伸的擴容。
資本
做產(chǎn)品賺1分錢，做品牌賺1毛錢，做資本市場會賺更多的錢。金志國在發(fā)掘青島啤酒潛力的時候，他一直在關(guān)注資本市場。這也和他在西安漢斯時研究相關(guān)的金融政策有關(guān)，當時漢斯倒閉就是因沒了“造血功能”，漢斯起死回生，資本運作當然占很重要的位置。
在別人把資本故事講的花團錦簇時，青啤作為影響頗大的一間上市公司，除卻購并企業(yè)的動作外，并沒有顯示出有過人的財技。比同城的海爾集團涉足金融、證券、保險業(yè)，似乎顯得保守；這時華潤啤酒因是資本市場的寵兒而一時名聲大噪。
青啤以全球為坐標重新定位，實現(xiàn)自身的脫胎換骨，此時顯得尤為重要。
金志國一步就走出很遠。2002年10月21日，在紐約，青啤與A－B公司簽約的閃光燈中，金志國無疑達到了他任職以來的一個事業(yè)高峰。同時簽約的還有中石化、中國電信等，這些國企“巨無霸”簽署的都是天價的大單。青啤因其特殊性位列其中。
記者：和AB的結(jié)合是一件非常重要的大事情，是讓整個業(yè)界震驚的，它的操作方式也讓人吃驚。
金志國：和AB交流的時候，我們發(fā)現(xiàn)AB和經(jīng)銷商的關(guān)系比我們建立得好得多。他們跟經(jīng)銷商的關(guān)系是一種伙伴關(guān)系，完全是一種利益基礎(chǔ)下的一種合作，這是一個前提條件。我們把經(jīng)銷商視為上帝，經(jīng)銷商給我們做產(chǎn)品的物流和傳遞，我們和經(jīng)銷商只是在整個價值鏈當中利益的合理分配而已。
AB公司有個每年一度的營銷大會，談判過程中，我們?nèi)⒓恿诉@次會議，感覺到他們做的非常好，這種伙伴關(guān)系，使經(jīng)銷商成為這個公司不可分割的一部分，并且是有機的組合，誰也離不開誰，但是各自是獨立的，這么一個有機結(jié)合的主體。這和我們的理念不一樣，我們認為是一個利益關(guān)系，在利益基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種互信。如果沒有利益基礎(chǔ)做保證的話，這種互信是不會長久的。我們這種傳統(tǒng)的經(jīng)銷，往往不以人的互信作為基礎(chǔ)。大家都是一種單贏，只考慮自己價值鏈的環(huán)節(jié)。
后來為了合作發(fā)行了可轉(zhuǎn)換債券的時候，就采取了對大家都有利的方式：對原有的股東，原有的股民，在這一階段的利益保護。同時在溢價上，又讓我們的合作方產(chǎn)生了信心，我愿意出這個溢價，是因為我看到的是未來。AB和我們建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程當中，我們從對方學(xué)到了很多，同時呢，AB公司也通過談判過程當中，對我們了解了很多，認為青島啤酒的未來會為股東創(chuàng)造更多的價值。青島啤酒是一個國際化的概念，要在世界上數(shù)一數(shù)二。
記者：具體的概念是排名第幾？
金志國：國內(nèi)市場國際化，國際市場國內(nèi)化。國內(nèi)市場本身也是國際化的一部分，在中國市場這個最具有成長潛力的時候，它數(shù)一，也就是在國際市場上的位置。我們和AB公司合作之后，導(dǎo)入這種資源，對于我們國際化有很大的幫助和支持。其實我說的數(shù)一數(shù)二，不僅是中國的，AB公司本身就是屬于全球第一；青啤在最具有成長力的，人口最多、產(chǎn)量最大的市場上數(shù)一，這幾方面合在一起，這就是贏得了未來，只是一個時間的問題。所以我們做出這樣戰(zhàn)略的舉措，就是把青啤建設(shè)成國際化的大公司這樣的目標來做的。
憑著我們本土化的優(yōu)勢，對中國這么大市場的駕馭，有資本，還要可以使它的資本充實的人力資源，能不能被別人吃掉，還看你的自身努力。你有能力的話，即使是別人的資本，別人也會把資本交給你。你如果沒有能力，你不會做好，這是一種規(guī)律。
記者：你剛才講到投資者，你本人更是一個產(chǎn)業(yè)家，你怎么平衡這種關(guān)系？
金志國：我是一個職業(yè)經(jīng)理人，我為了對股東負責，我會更好地關(guān)注于生產(chǎn)經(jīng)營，只有它才給股東回報。另外我也不能放棄對于投資者的管理。因為我們做一次策略的調(diào)整，商業(yè)模式的調(diào)整，可能在運營上會出現(xiàn)很大的波動，因為我對市場的投入，我要告訴投資者，這是什么樣的戰(zhàn)略性的調(diào)整，他理解了以后，他知道了波動之后給他帶來的價值，遠遠高于現(xiàn)在，他就會逐步理解你。
記者：今天青啤是上市公司，有很多是小股東，他可能不會跟你來投資，他消費你的啤酒，買你的股票，他可能都見不到你，你用什么樣的辦法說你會對他負責呢？你怎么讓那些見不到你面的，不能跟你朝夕相處的股東來相信您說的呢，跟他們打交道容易，還是跟一個你需要賣啤酒給他的消費者打交道容易呢？
金志國：雙方都不容易。要容易很簡單，你就非常坦率地告訴他，你要做的一切。消費者和股東，都是需要一種真實的溝通。投資者這里呢，我們管理以前也是存在著一些不足，對于信息披露，我們一直是在努力。對于青啤這只股票，一只海外上市的股票，當時在上市的形式上是整體上市。這個現(xiàn)實消費者并不了解就接受了，在一步步成長的過程當中，青啤一直是在改進。
記者：中國有一批這樣的企業(yè)，都有這樣的共性的問題，不太注重于資本市場的研究。
金志國：一方面是原來的國有企業(yè)完全是搞實業(yè)的，一方面是沒有這方面的意識，對于投資者負責的意識，沒有這方面的能力和經(jīng)驗。
以前我們只是關(guān)注銷量，我們只銷量來銷售，現(xiàn)在我們調(diào)整是從利潤來銷售。
記者：11年來，總共有29家企業(yè)有A股也有H股的，青啤是第一個H股股價超過A股的，說明了什么？
金志國：我一直認為會出現(xiàn)H股超過A股的市場，我沒想到來得這么快。原來估計會逐漸地并軌，這個時間可能是在未來的一年，兩年，但是沒想到來得這么快。
記者：當時你是怎么想的？
金志國：從股市的表現(xiàn)證明了公司一段時間的戰(zhàn)略選擇的正確性，政策選對了，這就是一個自然的反應(yīng)。
記者：酒水單上，高端產(chǎn)品基本上就是百威等外國品牌，還好，國產(chǎn)啤酒當中還有青啤，但價格上有差異，同樣的一小瓶，差不多有50％的價格差。
金志國：因為這個和我的產(chǎn)品在市場上的定位有關(guān)系，青島啤酒在海外市場數(shù)額不大，但是我專門做高端市場，根據(jù)青啤的條件，在國際市場上不可能占有很高的份額，但要像喜力，百威在中國市場上一樣，做高端。青島啤酒在美國市場，歐洲市場價格是最高的。相反在美國本土市場上百威是一個大眾產(chǎn)品，這就形成一種錯位。這和在中國市場海外的進口啤酒占有高端，跟我們中國的品牌占有中低端這樣的格局很相似。百威現(xiàn)在在本土上也上升到高端市場，青島啤酒現(xiàn)在還在國內(nèi)的高端市場上穩(wěn)步，做五星級賓館消費的產(chǎn)品。我們現(xiàn)在也要把品牌向上拉。
記者：我們知道在1996年，青啤采取了一個非常激烈的改革手段，幾乎是一夜之間干部全部下崗，然后再重新上崗……
金志國：重新洗牌我也洗過，一天經(jīng)理全部免職，進行競聘，但之后產(chǎn)生的震蕩和那次完全不同。那個時候剛剛經(jīng)過市場經(jīng)濟的洗禮，人們不再求著你買酒了，競爭對手成長起來，建立了自己的陣營。別人已經(jīng)學(xué)會了游泳，而我們剛剛下水。在原來的管理模式上，用人機制上，你的血不能流動了，沒有活力了。當時的舉動牽扯到每個人的利益。但我認為在這樣的過程當中，我看得很清楚，我看到一種新的機會。于是我就去競聘西安公司經(jīng)理的角色。我認為在那個時候，青啤不是因為銷售的問題制約了青啤的發(fā)展。而在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)也考慮了，我有敢于承擔重擔的責任感，我到西安去，僅僅是去試一試，但是沒想到做得這么成功。我在那里可以很自主的把我的理想和想法變成現(xiàn)實，如果在這里，可能受到其他的一些約束，未必能夠成功。
從那以后，青啤方方面面的改革就開始了，競爭上崗，優(yōu)化組合，到現(xiàn)在是一個很正常的工作了，是這么一個變化。
記者：有一天你也會有退休的日子，你希望你得到怎樣的評價？
金志國：青島啤酒持續(xù)發(fā)展，在我的手上更好地發(fā)展，不要留下什么遺憾就可以了，就這么簡單，我爭取做到。
鏈接
與A－B合作的資本方案
與A－B的合資，青啤拿到了急需的資金。按照協(xié)議，青啤將向A－B公司分三次發(fā)行總金額為1.82億美元的定向可轉(zhuǎn)換債券。該債券在協(xié)議規(guī)定的七年內(nèi)將全部轉(zhuǎn)換成股權(quán)，A－B公司在青啤的股權(quán)比例將從目前的4.5％，最終達到27％，所有增持股份均為在香港聯(lián)交所上市的H股。青島市國資辦仍為青啤最大股東，并在該債券全部轉(zhuǎn)換成股權(quán)后持有青啤30.56％的股權(quán)，A－B公司將成為青啤最大的非政府股東，A－B公司超出20％的股權(quán)表決權(quán)，將通過表決權(quán)信托的方式授予青島市國資辦行使。按照4元多的轉(zhuǎn)股價，A－B取得青啤股份時有30％的溢價，但青啤人士認為以A－B的龐大市值單單以和青啤合作營造的形象，股票只要漲幾分，A－B多付出的美元就能全部回收，各方利益就得到了保證。
該方案可謂用心良苦，既要保證青啤融到資金、引入戰(zhàn)略伙伴，又要確保國有控股地位不發(fā)生變化，最終保證中方的控制權(quán)。金志國說，青啤作為國內(nèi)最有國際影響力的品牌之一，如果在我們手里對他的保護失當，將使我們無法向政府、向民眾交代。雖然我始終認為股權(quán)的多元化、公眾化是上市公司最終的發(fā)展方向。
（田戈）
