由經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)社主辦的“2005中國(guó)自主創(chuàng)新·品牌高層論壇”于11月5日-6日在北京京西賓館隆重召開(kāi)，黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人、有關(guān)部委負(fù)責(zé)人、知名專(zhuān)家學(xué)者、企業(yè)總裁、新聞媒體記者會(huì)聚一堂，積極探討中國(guó)自主品牌未來(lái)。
以下是海爾
集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬葜v：《品牌國(guó)際化的創(chuàng)新思維》。
張瑞敏：
尊敬的各位代表，早上好！我今天言到的題目是“自主創(chuàng)新創(chuàng)世界級(jí)自主品牌”，為什么講這個(gè)題目呢？現(xiàn)在進(jìn)入WTO之后我們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)是國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)了，就是在中國(guó)市場(chǎng)也是一樣，所有外國(guó)品牌已經(jīng)到中國(guó)來(lái)了，所以我們要么和國(guó)際品牌同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，要么被他們擠垮。所以，如果實(shí)現(xiàn)民族品牌，主要靠自主創(chuàng)新。
在這里我給大家簡(jiǎn)單說(shuō)三點(diǎn)，第一個(gè)就是創(chuàng)名牌的精神，我覺(jué)得這個(gè)創(chuàng)世界名牌的一個(gè)前提，如果有資源的話(huà)，你就可以創(chuàng)新，創(chuàng)名牌的精神是第一位的。第二個(gè)是一定要有創(chuàng)名牌的資源。最后一個(gè)就是應(yīng)該有一個(gè)保證，你用一個(gè)什么樣的模式，就像十六屆五中全會(huì)提出來(lái)的創(chuàng)新發(fā)展的模式，如果你跟世界名牌的做法走的話(huà)，你無(wú)法超越他，你一定要?jiǎng)?chuàng)新另外一種發(fā)展模式。
我下面從這三個(gè)方面說(shuō)一下。第一個(gè)就是關(guān)于創(chuàng)名牌的精神。我先簡(jiǎn)單說(shuō)一下海爾的情況，我們創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在20年的時(shí)間，一直是在以創(chuàng)新這個(gè)精神向世界名牌沖擊，到目前為止取得的一點(diǎn)成績(jī)，比如在世界品牌中進(jìn)入了前100名，在英國(guó)金融時(shí)報(bào)排的中國(guó)十大國(guó)際品牌是名列第一。這個(gè)是我們20年所做的一點(diǎn)成績(jī)，但是真正進(jìn)到世界的頂級(jí)的品牌，進(jìn)到公認(rèn)的世界品牌還有很長(zhǎng)的路上要有，因?yàn)樵谖覀兊娜藛T的素質(zhì)上，在全球的競(jìng)爭(zhēng)力上，所以我們要繼續(xù)不斷的努力。
首先，我說(shuō)一下關(guān)于創(chuàng)名牌的精神。在這里面我舉了一個(gè)我到韓國(guó)去的一個(gè)感受很深的一個(gè)例子，現(xiàn)在我們說(shuō)我們創(chuàng)名牌有很多的問(wèn)題，比如說(shuō)我們和歐美的企業(yè)比有很大的差距，因?yàn)槿思矣猩习倌甑臍v史，和日本企業(yè)比也有很大的差距，但是韓國(guó)底子很薄，起步也很晚，但是創(chuàng)造出了很多世界的品牌，所以我覺(jué)得精神是很重要的原因。我在一個(gè)韓國(guó)一個(gè)大的企業(yè)中看到了一個(gè)自行車(chē)，這個(gè)車(chē)間非常大，在車(chē)間里面來(lái)回聯(lián)系要騎自行車(chē)，在自行車(chē)上寫(xiě)了四個(gè)字，就是“身土不二”，這個(gè)是中國(guó)佛教的一句話(huà)，就是我這個(gè)人的努力和我這個(gè)人的價(jià)值和我的國(guó)家在一起，我為我的國(guó)家貢獻(xiàn)出我的一切，創(chuàng)造出一個(gè)世界名牌，這個(gè)精神是非常值得我們學(xué)習(xí)的�，F(xiàn)在，中國(guó)包括日本很少聽(tīng)到怎么樣來(lái)更好的全民共同打造自己民族品牌，有的時(shí)候甚至說(shuō)不需要民族品牌，反正全世界經(jīng)濟(jì)一體化。但是如果沒(méi)有世界品牌的話(huà)你真正成為一個(gè)世界強(qiáng)國(guó)已是句空話(huà)。再一個(gè)就是這個(gè)企業(yè)有一個(gè)房間叫落淚室，什么意思呢？就是所有的攻關(guān)項(xiàng)目，如果攻不下來(lái)，所有人員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)房間里面吃、住，把自己關(guān)在里面，早晚把這個(gè)問(wèn)題解決了，可能出來(lái)，可能是十天，可能是一個(gè)月。所以，這個(gè)精神是我們創(chuàng)造一個(gè)國(guó)際品牌非常關(guān)鍵和非常重要的，如果沒(méi)有這個(gè)精神，一切都談不到。
我們自己在這方面做了很多的努力，比如在日本市場(chǎng)，我們很早就想進(jìn)入日本市場(chǎng)，但是我們不敢，為什么呢？因?yàn)槲覀兛吹胶芏鄧?guó)際品牌，包括美國(guó)的GE、歐洲的飛利浦等等，還有韓國(guó)的品牌想進(jìn)入都不是很容易。第一個(gè)是日本是一個(gè)家電的強(qiáng)國(guó)，他們很難相信外面的產(chǎn)品，我們是通過(guò)和三洋的合作進(jìn)去的，這個(gè)走了一條捷徑。進(jìn)去之后依靠我們自己創(chuàng)新的精神很快有了成效，到今年5月份，我們進(jìn)入日本市場(chǎng)兩年的時(shí)間，銷(xiāo)售的產(chǎn)品超過(guò)了100萬(wàn)，這個(gè)在所有進(jìn)入日本的外國(guó)品牌中是最好的。原因是我們完全以用戶(hù)的需求為主，比如說(shuō)日本醫(yī)院要的產(chǎn)品不太多，幾百臺(tái)，但是他要這個(gè)產(chǎn)品是半導(dǎo)體冰箱，因?yàn)榘雽?dǎo)體冰箱沒(méi)有噪音，這個(gè)是病人很好。這個(gè)不是我們的強(qiáng)項(xiàng)，但是我們要做這個(gè)產(chǎn)品，日本人就提出很多的要求，這個(gè)醫(yī)院有一個(gè)時(shí)間要求，你必須30天做出來(lái)，按照他這個(gè)要求是30天，我們做的大量的工作，這30天里面組成了所有的人員和資源共同完成了。因?yàn)橥瓿闪诉@一個(gè)醫(yī)院，所以在很多醫(yī)院中的單子都拿下來(lái)。在日本市場(chǎng)就是完全靠這種精神創(chuàng)造的我們的品牌。比如說(shuō)現(xiàn)在我們的洗衣機(jī)在日本也是第一了。
日本是發(fā)達(dá)國(guó)家，在發(fā)展中國(guó)家也是一樣，比如說(shuō)尼日利亞，在尼日利亞我們建了一個(gè)工廠，現(xiàn)在尼日利亞生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)成為這個(gè)國(guó)家的第一位了，但是這個(gè)國(guó)家有這個(gè)國(guó)家的特點(diǎn)，因?yàn)樗鐣?huì)治安各方面有很多的方面。比如說(shuō)有一次我們?cè)谀歉阋粋�(gè)展覽會(huì)，通過(guò)這個(gè)展覽讓尼日利亞更多人認(rèn)識(shí)我們的產(chǎn)品，委托當(dāng)?shù)氐囊粋�(gè)廣告公司做，做得非常差，我們派去的人和他聯(lián)系，因?yàn)槟堑耐ㄓ嵎浅Ｂ浜螅?lián)系不上，他就到他們的公司里面去，但是在尼日利亞的外資機(jī)構(gòu)有一個(gè)不成文的規(guī)定，就是進(jìn)了城之后不能出城，我們這個(gè)人到他們公司去，去解決問(wèn)題之后，被人搶劫了，但是這個(gè)人雇了保鏢，最后沖出來(lái)了。最后我們的展覽非常成功，我們產(chǎn)品還是被尼日利亞接受了。所以無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，我們都很成功，我的定位就是一定要做當(dāng)?shù)氐牡谝晃�，要做�?dāng)?shù)氐拿啤?
再一個(gè)就是你必須有創(chuàng)名牌的資源，你必須有資源的支持，如果論資源的話(huà)，我們現(xiàn)在的資源差距是非常大的，比如說(shuō)歐洲透視公布的家電公司我們是排在第四位，我們和前面幾位比，他們都是上百年的歷史，我們只有20年的歷史。資源的需求來(lái)比，我們的差距也非常大，去年我們出口海外銷(xiāo)售是20多億美金，前面的技術(shù)開(kāi)發(fā)是5％，后面市場(chǎng)開(kāi)發(fā)是5％的話(huà)，這就是兩億美元，這個(gè)對(duì)我們這樣的企業(yè)是非常大的份額。其實(shí)進(jìn)入新世界的話(huà)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)比例�，F(xiàn)在我們?cè)谌蛞还灿?10塊戶(hù)外廣告，像在日本東京銀座最好的位置，我們當(dāng)時(shí)下決心在那做一個(gè)廣告牌，到現(xiàn)在為止是中國(guó)企業(yè)在那唯一一塊廣告，這個(gè)費(fèi)用是非常大的，但是我們做起來(lái)之后在日本市場(chǎng)的銷(xiāo)售就起來(lái)了，這個(gè)是相輔相成的。我不是說(shuō)在海外打市場(chǎng)只要廣告牌就可以做起來(lái)，這是一個(gè)必要的手段，如果不做這個(gè)，現(xiàn)在也可能做起來(lái)，但是也可能做不出來(lái)。所以這800多塊，最貴的一塊是200多萬(wàn)美金。還有我們一年要參加30多個(gè)展覽會(huì)，大型的展覽會(huì)一次投入要一二百萬(wàn)美金。
在技術(shù)開(kāi)發(fā)方面，我想我們主要一個(gè)是觀念上，我們自己的觀念是創(chuàng)造資源，在引進(jìn)方面我們有一個(gè)思路，我們按照十六屆五中全會(huì)的要求，就是引進(jìn)、消化、吸收再創(chuàng)新，我們一開(kāi)始冰箱一開(kāi)始是引進(jìn)，然后消化吸收，變成國(guó)產(chǎn)化，然后根據(jù)外國(guó)的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，再出口，然后現(xiàn)在在外國(guó)生產(chǎn)，比如在美國(guó)有工廠，他們現(xiàn)在到中國(guó)來(lái)招商，因?yàn)樗麄兊闹葑h員提出來(lái)如果中國(guó)不按照沒(méi)有要求改變，他就要對(duì)中國(guó)征收27.5％的關(guān)稅，現(xiàn)在在這個(gè)州中國(guó)有兩家企業(yè)，但是日本的企業(yè)投資了40億美金，雇員超過(guò)2000人。所以，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)要走這條道路，因?yàn)槊绹?guó)以后再進(jìn)口中國(guó)產(chǎn)品就要征收關(guān)稅。所以，我覺(jué)得這個(gè)對(duì)中國(guó)企業(yè)是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槟阕约簞?chuàng)出一個(gè)世界名牌，也應(yīng)該是一個(gè)本土化的名牌。比如在美國(guó)他們很接受豐田，他并不認(rèn)為豐田是一個(gè)日本品牌，而認(rèn)為豐田也是一個(gè)美國(guó)品牌。在差異化的產(chǎn)品里面，我覺(jué)得關(guān)鍵是從世界的差異化做，你要?jiǎng)?chuàng)新最主要的是差異化，我們現(xiàn)在申請(qǐng)幾個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是洗衣機(jī)、一個(gè)是熱水器，你列入了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，這就是一個(gè)很大的差異化。洗衣機(jī)以前是一種以日本有代表的、一種以歐洲為代表的，還有一種是以美國(guó)為代表的，我們這種洗衣機(jī)是開(kāi)創(chuàng)了第四種洗衣方式。這個(gè)防電墻熱水器，原來(lái)在國(guó)際上沒(méi)有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是歐美的電熱水器到中國(guó)來(lái)出現(xiàn)很多問(wèn)題，原因是什么呢？就是到中國(guó)地線帶電，這個(gè)是不可思議的，就是因?yàn)槲覀兘泳�的不規(guī)范，所以出現(xiàn)了問(wèn)題。我們?cè)谥袊?guó)解決的這個(gè)問(wèn)題，在世界上大量是發(fā)展中國(guó)家，他們的電都不規(guī)范，所以就把這個(gè)列入的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。下面還有一個(gè)空調(diào)，在歐洲我們銷(xiāo)售還不錯(cuò)，很重要的一點(diǎn)就是1997年以前歐洲人基本不接受空調(diào)，德國(guó)人不用空調(diào)，意大利也不用，熱也不用，為什么呢？說(shuō)用空調(diào)空氣質(zhì)量不好，后來(lái)他們也開(kāi)始用了，現(xiàn)在我們這個(gè)空調(diào)解決這個(gè)問(wèn)題，就是雙向換新風(fēng)，對(duì)歐洲人來(lái)說(shuō)，你既用了空調(diào)，也可以隨時(shí)交換室外的空氣。所以，創(chuàng)直接名牌一定是成為一個(gè)本土化的世界名牌，同時(shí)你要有這種差異化。
第三個(gè)就是發(fā)展模式的保證。我們自己在創(chuàng)新名牌過(guò)程當(dāng)中，我覺(jué)得管理模式非常重要，因?yàn)橹袊?guó)從建國(guó)以后，一直到改革開(kāi)放，一直到今天，并沒(méi)有自己的管理模式，你說(shuō)中國(guó)的管理模式是什么？沒(méi)有。我們都是引進(jìn)國(guó)外的管理技術(shù)，包括開(kāi)始的泰勒的科學(xué)管理，我們也在用，日本80年代的管理我們也在用，就是不用我們自己的管理模式。但是現(xiàn)在信息化時(shí)代，管理的管理模式對(duì)外國(guó)人也是一個(gè)挑戰(zhàn)，現(xiàn)在成功的企業(yè)有兩個(gè)，一個(gè)是豐田，一個(gè)是戴爾，他們就按照自己模式發(fā)展得很好，像豐田一個(gè)汽車(chē)廠的利潤(rùn)超過(guò)美國(guó)三個(gè)利潤(rùn)。戴爾開(kāi)始的時(shí)候沒(méi)有惠普高，但是我只用了20天的時(shí)間就超過(guò)了你，因?yàn)樗侵变N(xiāo)的模式。但是這個(gè)管理方法還不是企業(yè)文化，管理方法和企業(yè)文化的差距就是管理方法是要求你怎么做，而企業(yè)文化是你自覺(jué)的去做，這個(gè)差異很大。所以我們推出了一個(gè)“人單合一”的管理模式。我們希望在信息化時(shí)代把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，每個(gè)人都必須面對(duì)我市場(chǎng)的目標(biāo)，我應(yīng)該創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值。這個(gè)正在引起世界上包括美國(guó)、歐洲一些商學(xué)院的注意，他們也做成了一些案例在進(jìn)行研究。我說(shuō)他做成案例，并不是這個(gè)模式一定會(huì)成功，而是一種創(chuàng)新的方式，而且是適應(yīng)信息化時(shí)代的要求。
下面，就比較形象的說(shuō)明一些問(wèn)題，比如說(shuō)過(guò)去企業(yè)管理的木桶理論，最短的那個(gè)板就是木桶的盛水量，但是我們認(rèn)為水的多少不僅在最短的這塊板，而且取決于這個(gè)水桶的大小，如果在世界市場(chǎng)就比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大，同時(shí)取決于木板之間的聯(lián)系，如果木板之間有很大的縫，這個(gè)水桶也不能盛住水。我們這個(gè)模式就是用戶(hù)反饋和下一個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)變成了一個(gè)嚴(yán)絲合縫的木桶，這個(gè)是非常好的一個(gè)模式。下面是一些例子，這些都是在國(guó)外的，國(guó)外的公司都是雇傭當(dāng)?shù)氐娜耍驗(yàn)樗麄冇X(jué)得中國(guó)是沒(méi)有的管理模式，你是學(xué)外國(guó)的，你們現(xiàn)在到這來(lái)就是按照我們的做，我們就把這個(gè)模式，當(dāng)然還有很多詳細(xì)的具體的東西，讓他們根據(jù)這個(gè)做，現(xiàn)在有些做得都不錯(cuò)，像在美國(guó)，中國(guó)企業(yè)在美國(guó)壞帳非常大，但是我們?cè)诿绹?guó)到現(xiàn)在做得還可以，就是解決了預(yù)期和庫(kù)存的問(wèn)題，就是因?yàn)檫@兩個(gè)問(wèn)題。所以，現(xiàn)在美國(guó)經(jīng)理人會(huì)把它和定單聯(lián)系在一起。在歐洲也是這樣，歐洲人原來(lái)不認(rèn)同你這一套，現(xiàn)在可以了。在馬來(lái)西亞，他的銷(xiāo)售人員和應(yīng)收帳款掛鉤，但是這套在歐洲不能做，歐洲不會(huì)認(rèn)同你這個(gè)，你給我年薪之后，你再和年薪掛鉤不可以，如果我做得不好，你可以辭退我，但是這個(gè)辭退的代價(jià)是很大的。所以，用我們這個(gè)模式你完不成我不會(huì)扣你的錢(qián)，但是我可以辭退你，當(dāng)然辭退太多的人也不可以，我們采取了一個(gè)新的辦法，就是給他做思想工作，這個(gè)是我們的長(zhǎng)項(xiàng)。每天來(lái)了之后叫你談話(huà)，每天早上談話(huà)，一個(gè)星期以后，有人留下了，有人再不行就辭退了。
所以，以上說(shuō)的這些就是我要講的內(nèi)容，我們希望通過(guò)海爾在全球市場(chǎng)不斷的努力，能夠盡早的上海爾成為中國(guó)自己的民族品牌。謝謝！
