正略鈞策管理咨詢：國美收購大中背后揭示的規(guī)模瓶頸

　　案情回放

　　2007年12月14日，國美電器()在香港聯(lián)交所發(fā)布公告，稱國美已與大中電器的股東訂立收購協(xié)議，將以36億元人民幣收購大中電器的全部注冊股本。作為在百慕大注冊的上市公司，國美對大中的收購必須經(jīng)過商務(wù)部的審核。為了迅速達(dá)成并購，國美通過銀行委托貸款給戰(zhàn)圣投資有限公司，通過第三方收購大中全部注冊資本。此次收購對象是剛剛于2007年7月31日成立的北京市大中家用電器連鎖銷售有限公司，該公司擁有大中電器有限公司（老大中）全部的網(wǎng)絡(luò)資源和經(jīng)營性資產(chǎn)，而所有的債權(quán)債務(wù)則留在了老大中，與國美電器無關(guān)。

圖1 國美收購大中多方關(guān)系圖解

　　戰(zhàn)略匹配――國美并購大中的本質(zhì)原因

　　國美收購大中是一個意料之外，但情理之中的結(jié)局。首先，國美收購大中可謂意料之外。早在4月9日，蘇寧電器就收購大中電器事項發(fā)布公告，稱蘇寧已委托第三方財務(wù)顧問與大中電器就行業(yè)發(fā)展及雙方合作事宜進(jìn)行了深入的溝通和交流。之后，關(guān)于蘇寧將以30億元收購大中電器的傳聞就一直未曾停止過。直到12月12日晚蘇寧才發(fā)布公告稱終止對大中的并購。然而時隔不到兩日，國美就與大中簽訂收購協(xié)議，結(jié)局可謂意料之外。

　　但是，同時這樣的一個結(jié)果又屬于情理之中——并購大中與國美發(fā)展戰(zhàn)略相符。細(xì)觀國美自成立以來的戰(zhàn)略規(guī)模發(fā)展路徑不難看出其中端倪。國美深諳規(guī)模在家電零售行業(yè)中的重要作用，它非常清楚零售企業(yè)對規(guī)模的追求是其迅速做大做強(qiáng)的核心保證。因此，國美從1987年“一家發(fā)展”逐步走過“同城連鎖”、“異地連鎖”，到2001年達(dá)到“全國連鎖”的高峰期，規(guī)模實(shí)力不斷擴(kuò)大。如果說2005年之前，國美堅持的是自我發(fā)展網(wǎng)絡(luò)體系的策略，那么從2005年開始，以并購哈爾濱黑天鵝為標(biāo)志，國美將行業(yè)整合納入到自己的戰(zhàn)略體系當(dāng)中來。通過對區(qū)域性和全國性家電零售品牌的并購整合，擴(kuò)大和完善自己的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。在“自我發(fā)展+行業(yè)整合”的戰(zhàn)略背景下，任何一個有規(guī)模、有區(qū)域影響力和經(jīng)營力的家電零售商都有可能成為國美的并購對象，永樂是，大中電器也是。而且面對鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的蘇寧收購大中傳聞，國美似乎是未雨綢繆，早有準(zhǔn)備。早在5月份，國美在資本市場做了一次融資，額度高達(dá)65億，此次36億元的委托貸款就是其中一部分。

圖2 國美戰(zhàn)略規(guī)模發(fā)展路徑

　　市場規(guī)模――我國家電零售連鎖行業(yè)的根基

　　國美并購大中之后，加上大中的81家門店，其在全國的門店總數(shù)將超過1100家。其中如果不考慮二者的門店重復(fù)情況，國美在北京將擁有117家門店（國美56家，大中61家），占有北京家電零售市場份額的70%以上。對大中的并購在一定程度上鞏固了國美在北方家電零售市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位，至此，國美的銷售規(guī)模在除了江蘇之外的所有市場上都領(lǐng)先于同行競爭對手。

　　對于國美乃至我國家電零售行業(yè)來說，規(guī)模是其發(fā)展的根基所在。

　　第一，領(lǐng)先的市場規(guī)模是銷售規(guī)模擴(kuò)大的前提。只有具有相當(dāng)規(guī)模，才能吸引更多的上游供應(yīng)商和渠道商，為銷售產(chǎn)品的多樣化提供可能。產(chǎn)品種類和產(chǎn)品組合的齊全性是吸引消費(fèi)者、擴(kuò)大銷售規(guī)模的重要因素之一。

　　第二，領(lǐng)先的市場規(guī)模是降低成本的有效手段。大規(guī)模提升了家電連鎖企業(yè)的市場影響力和號召力，使其具有和上游供應(yīng)商談判的資本，可以獲得來自上游供應(yīng)商的各種政策和市場支持，以最大限度地降低供應(yīng)鏈成本。同時較大的市場規(guī)?？梢赃M(jìn)一步分?jǐn)傔\(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作。

　　第三，領(lǐng)先的市場規(guī)模是提高產(chǎn)業(yè)鏈上游收入的重要途徑。我國家電零售行業(yè)采用的是特許經(jīng)營模式，在這種模式下，零售商授權(quán)各品牌在店中經(jīng)營，同時負(fù)責(zé)整體店面的運(yùn)營，進(jìn)而從供應(yīng)商的營業(yè)額中分成。市場規(guī)模的擴(kuò)大有利于銷售規(guī)模的擴(kuò)大，從而增大了來自上游制造商的返利，擴(kuò)展利潤來源。

　　因此，領(lǐng)先的市場規(guī)模降低了產(chǎn)品成本，使低價銷售成為可能，而低價格又成為吸引消費(fèi)者的法寶，人氣的高漲反過來又變成了零售企業(yè)談判的砝碼。即“低價格→高人氣→強(qiáng)談判→低價格”的循環(huán)圈造就了目前我國家電零售行業(yè)“規(guī)模就是利潤”的現(xiàn)狀和格局。如圖3所示。這也就是為什么我國家電零售企業(yè)不斷擴(kuò)大自身連鎖規(guī)模的一個重要原因。

圖3 我國家電零售連鎖企業(yè)規(guī)模的作用途徑

　　規(guī)模發(fā)展瓶頸――我國家電零售連鎖行業(yè)現(xiàn)存的問題

　　然而，2006年國美與永樂的合并以及現(xiàn)在國美對大中的托管從某個側(cè)面上說明了我國絕大部分一線城市家電零售市場已經(jīng)趨于相對飽和甚至過剩。如圖4所示，我國家電連鎖企業(yè)在一線城市已經(jīng)基本完成了“規(guī)模即利潤”的擴(kuò)張階段。如上所述，在第一階段中，市場規(guī)模的擴(kuò)張對銷售規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品成本的降低以及產(chǎn)業(yè)鏈上游收入的增加有著顯著的促進(jìn)作用，對家電連鎖企業(yè)的發(fā)展具有決定性作用。但是，隨著市場的飽和，擴(kuò)張的速度和規(guī)模所發(fā)揮的作用逐步減弱。規(guī)模的擴(kuò)張已不再像家電連鎖企業(yè)處于成長期時那樣所向披靡。銷售面積飽和情況下的規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致了可比門店銷售額的下降，經(jīng)營杠桿惡化。因此，規(guī)模主導(dǎo)地位的發(fā)展瓶頸已經(jīng)暗藏。

圖4 我國家電連鎖行業(yè)發(fā)展三階段

　　如表1所示，2003年-2006年國美單位面積銷售額一直處于下降的狀態(tài)；蘇寧除2006年稍有所改善之外，2004年、2005年每平米銷售額均以25%的速度遞減。國美和蘇寧兩大家電零售巨頭每年主營業(yè)務(wù)有限增長的背后是營業(yè)面積的更大幅度的增加。以國美為例。2006年國美電器主營業(yè)務(wù)收入為247.29億元，比2005年增長38%，但其營業(yè)面積增加了108%。

表1 2003-2006年國美、蘇寧單位面積銷售額變化情況

　　數(shù)據(jù)來源：國美、蘇寧各年度公司年報。

　　效率提升――國美并購大中之后的發(fā)展關(guān)鍵

　　上述經(jīng)營杠桿的惡化凸現(xiàn)了規(guī)模和效率與經(jīng)營利潤之間的關(guān)系。家電連鎖行業(yè)發(fā)展的規(guī)模與效率好比是左右手之間的關(guān)系，二者是相輔相成、相互依托、缺一不可的；只是在不同的發(fā)展階段，二者發(fā)揮的作用和地位有所差異。在家電連鎖行業(yè)發(fā)展的上升期，規(guī)模主導(dǎo)利潤。當(dāng)前我國家電連鎖行業(yè)正由大規(guī)模擴(kuò)張，逐步發(fā)展到精細(xì)化經(jīng)營質(zhì)量提升階段，已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的第二個階段，需要加大對效率的重視程度，形成規(guī)模與效率并重的格局。

　　效率的提升不僅體現(xiàn)在內(nèi)部的管理上還表現(xiàn)在外部的經(jīng)營上。在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，企業(yè)的人力資源、管理、資金等開始遭遇“擴(kuò)張瓶頸”時，內(nèi)部管理效率的提高是對企業(yè)“做大”和“做強(qiáng)”之間的平衡，是減少內(nèi)部管理成本和經(jīng)營成本的有效手段。而外部經(jīng)營效率則是整合現(xiàn)有渠道資源、對現(xiàn)有門店優(yōu)化組合、提高單店質(zhì)量的關(guān)鍵途徑；不僅僅是對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，更應(yīng)該包括對銷售模式的探索。從本源上解決家電連鎖行業(yè)毛利率低的問題。

　　因此，對于目前的國美來說，收購大中的成敗不僅取決于規(guī)模，還依賴于其對經(jīng)營效率的管理。雖然說大中的81家門店極大的擴(kuò)充了國美的連鎖體系，但是國美與大中門店的重復(fù)建設(shè)成為此次并購當(dāng)中的一大缺陷。大中在北京的61家門店中約有20家的地理布局與國美網(wǎng)絡(luò)體系嚴(yán)重重合，重復(fù)率高達(dá)30%。即使國美電器打算在北京采取雙品牌和兩個團(tuán)隊分別管理的方式進(jìn)行運(yùn)營，對部分門店的整合或關(guān)閉也在所難免。國美對北京地區(qū)連鎖網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化和管理效率的提升將在此次并購及其后續(xù)經(jīng)營中扮演重要角色。

　　國美對大中并購的意義，在規(guī)模，更在國美接下來的管理效率。未來我國家電零售巨頭之間的競爭和發(fā)展，比規(guī)模，更比效率。

　　本文首發(fā)于《上海國資》

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