一、五糧液和茅臺的品牌組合策略 五糧液在白酒界通過首創(chuàng)OEM貼牌擴(kuò)張、買斷經(jīng)營的形式，在不到20年的時間內(nèi)占據(jù)了中國白酒市場的半壁江山。在高中低端的各個細(xì)分市場形成了眾多的子品牌，形成了有效的多品牌組合。 茅臺的多品牌組合策略較為慎重，品牌較少，沒有形成強(qiáng)勢的品牌組合。 多品牌組合策略成就五糧液品牌王者地位 多品牌組合策略對五糧液鞏固自身的市場地位有著重要的作用。一是能最大化覆蓋市場范圍獲取規(guī)模效益。利用一品多牌，從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對本企業(yè)的品牌偏好，提高其忠誠度。二是能有效的抵御競爭對手的競爭。低端品牌與較低價位競爭對手開展競爭，保護(hù)五糧液其他品牌的較高價位；中端品牌占據(jù)各細(xì)分市場的銷售渠道讓競爭對手形成渠道進(jìn)入障礙。高端品牌延伸五糧液的高端形象，為整個品牌組合增加威信和信譽(yù)。 五糧液品牌開發(fā)“物極必反，過猶不及” 五糧液在市場上曾有過200多個貼牌的子品牌，過度的子品牌開發(fā)牌讓五糧液母品牌被透支的問題逐步暴露了出來。一是五糧液很多子品牌定位重復(fù)，缺少品牌規(guī)劃，市場管理混亂。五糧液采取的是OEM貼牌、讓代理商對品牌買斷經(jīng)營的策略，各代理商更注重的是眼前利益和自身利益，對五糧液品牌的長期利益關(guān)注的較少，這樣就導(dǎo)致有些貼牌的品牌在市場管理上顯得混亂，各自為了自己的利益大動干戈造成“兄弟相煎”的局面，還有的為了利益違規(guī)操作，如欺騙經(jīng)銷商等行為，對五糧液的品牌美譽(yù)度造成了很壞的影響。二是在五糧液的品牌組合中有些品牌并沒有和五糧液品牌家族形成合力。以前是賣得不好、做得太爛的子品牌影響五糧液的形象，五糧液曾在2002年削減了38個市場表現(xiàn)差的子品牌；現(xiàn)在是做得太好的子品牌如金六福威脅五糧液的市場和品牌，還有一些定價更高些的子品牌壓住了五糧液的主品牌； 五糧液對茅臺的借鑒意義 茅臺酒在品牌擴(kuò)張上可以借鑒五糧液的多品牌組合策略經(jīng)驗，在各個細(xì)分市場切入不同的品牌參與市場競爭，具體手段上可以是收購也可以是OEM貼牌。但是有兩點值得注意：一是一定要加強(qiáng)對消費(fèi)者的研究，多方面深層次地去挖掘消費(fèi)者的差異化與個性化需求，開發(fā)出不同的品牌，不能把品牌只淪為銷售的工具。二是需要對品牌組合中的每一個品牌有一個清晰的市場定位，加強(qiáng)對各品牌的規(guī)劃和管理，避免過度開發(fā)，在追求品牌最大化覆蓋市場范圍的同時，最小化品牌重疊避免內(nèi)部競爭，吸取五糧液的失敗教訓(xùn)，五糧液“前車之覆”，茅臺“后車之鑒”。 二、五糧液和茅臺的品牌延伸策略 五糧液曾先后意欲把品牌延伸至生物醫(yī)藥、金融、紙業(yè)、OLED顯示器、汽車模具、柴油發(fā)動機(jī)等產(chǎn)品領(lǐng)域，但是無一成功。終究難以跳出自己是一個“白酒品牌”的命運(yùn)。 茅臺酒的品牌延伸從白酒到紅酒、葡萄酒，再到醫(yī)藥、生物工程、金融等，但是鮮有佳績。 成功是導(dǎo)致品牌過度延伸的最致命因素 根據(jù)我對眾多消費(fèi)品企業(yè)的品牌延伸案例研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)階段性成功是導(dǎo)致品牌過度延伸的最致命因素。一個品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上，而且對品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱。五糧液和茅臺相繼在用自己的行動證明這一切。 無論五糧液還是茅臺，它們的品牌多元化延伸都是失敗的，失敗原因有二：一是它們的品牌延伸不符合各自品牌的核心價值，品牌的核心價值不能包容延伸的產(chǎn)品且產(chǎn)品屬性相沖突。比如五糧液延伸到汽車行業(yè)，很容易讓人聯(lián)想到“喝酒時是否存在汽油味”和“酒后駕車”這些不利聯(lián)想；茅臺酒給人的印象一向穩(wěn)重、內(nèi)斂、高貴，代表“修身、齊家、治國、平天下”的中國傳統(tǒng)文化，這是茅臺作為“國酒”的核心品牌特性之一，無論如何與洋溢著現(xiàn)代氣息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的區(qū)別很大，將二者用茅臺商標(biāo)組合在一起效果可想而知。二是企業(yè)自身的能力不足以支撐品牌多元化。五糧液和茅臺兩者的經(jīng)營管理都還是中國傳統(tǒng)企業(yè)的粗放式管理，對中國市場的眾多消費(fèi)者的把握不是很到位，主要是依靠歷史機(jī)遇形成的高端白酒品牌地位，市場能力和品牌地位存在較大差距，沒有形成卓越的企業(yè)經(jīng)營管理能力體系，必然導(dǎo)致管理能力、品牌力量、資本資源和執(zhí)行能力與整合能力的不斷稀釋，各自企業(yè)的品牌多元化失敗是必然的。 在此我送給五糧液和茅臺一句話：把承載著中國文化的白酒品牌做成世界級的白酒品牌，“專注成就精彩”！ 本文首發(fā)于《證券日報》 關(guān)于正略鈞策： 1992年，正略鈞策公司前身新華信公司創(chuàng)立。2005年，正式更名為正略鈞策管理咨詢。作為中國最具規(guī)模、實力和影響力的咨詢公司，正略鈞策業(yè)務(wù)涵蓋戰(zhàn)略、人力資源、品牌營銷、流程信息、管理圖書、教育培訓(xùn)、風(fēng)險管理、市場研究、創(chuàng)業(yè)投資、私募基金等多個領(lǐng)域。截至2011年10月1日，正略鈞策全職員工達(dá)到1111人。 全國統(tǒng)一客服熱線：400-619-1999 北京正略鈞策管理咨詢公司熱線：010- 59082988 上海正略鈞策管理咨詢公司熱線：021- 23130888 廣州正略鈞策管理咨詢公司熱線：020- 28855528 重慶正略鈞策管理咨詢公司熱線：023- 63731668 |