張瑞敏：創(chuàng)業(yè)之心與知行合一

????今天我們共同發(fā)起成立了“2025創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”，我覺得非常有意義，可喜可賀。因為這意味著大學這個金字塔頂尖的封閉系統(tǒng)和企業(yè)聯(lián)合到一起，變成了開放的平臺，不再是封閉的、各自為戰(zhàn)的研發(fā)力量。這既符合中央的要求，也符合互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展趨勢。

????今天，我想從大學生創(chuàng)業(yè)、企業(yè)創(chuàng)業(yè)、校企聯(lián)合創(chuàng)業(yè)三個角度，談三點我個人的看法。

????大學生創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)之心與知行合一

????我和大學生沒有太多的溝通，不過我通過每年進到海爾的大學生對你們有一定的了解。海爾創(chuàng)業(yè)30多年，進了幾萬名大學生，最多的時候一年要進3000多名大學生?，F(xiàn)在，海爾集團的管理人員以及創(chuàng)業(yè)者，基本上都是歷年來的大學生，我們現(xiàn)在的輪值總裁就是80年代末進廠的大學生。也就是說，大學生給海爾撐起了一片天，是非常重要的；沒有這些大學生的成長，就沒有海爾的發(fā)展。

????但是，從創(chuàng)業(yè)的角度看，我覺得可能存在問題。什么問題呢？大學生到了企業(yè)之后，和企業(yè)的銜接非常困難，適應社會非常慢。原因就在于原來的大學生只是在學校里學習書本知識，到了企業(yè)、社會再進行社會實踐。所以，現(xiàn)在我想對大學生說點我個人的看法，就是八個字——校園創(chuàng)業(yè)、知行合一。

????為什么一定要在校園里創(chuàng)業(yè)？我到美國硅谷去考察，看到斯坦福大學的學生還沒有畢業(yè)，創(chuàng)業(yè)就創(chuàng)得風生水起。當然，我現(xiàn)在的思想有點改變，看到山大的同學也做了很多工作。但是，山大的同學中能不能出現(xiàn)扎克伯格這樣的創(chuàng)業(yè)者呢？我覺得能，一定能。

????如果要做到這一點，要跨過一道坎：知行合一。明代非常著名的政治家、哲學家王陽明的“陽明心學”有三大綱領——心即理、知行合一、致良知。我覺得，這三大綱領對創(chuàng)業(yè)非常有啟發(fā)。如果要創(chuàng)業(yè)，首先要有創(chuàng)業(yè)之心，要有創(chuàng)業(yè)的決心、信心和恒心，其次才是創(chuàng)業(yè)的實踐、創(chuàng)業(yè)的方法、創(chuàng)業(yè)的邏輯，這個順序不能反過來。如果沒有創(chuàng)業(yè)之心，先去研究創(chuàng)業(yè)之理，即便把創(chuàng)業(yè)的成功案例完全復制一遍，也不可能成功，就像王陽明自己按《大學》中的格物致知，格了竹子幾天幾夜的理，也沒有通透一樣。

????有沒有創(chuàng)業(yè)的心，是一個非常大的考驗。當然，這個考驗不僅針對大學生，對我自己也是一樣的。創(chuàng)業(yè)意味著什么呢？創(chuàng)業(yè)就意味著破壞，意味著約瑟夫·熊彼特所說的“創(chuàng)造性破壞”，創(chuàng)造一個新東西就要破壞現(xiàn)狀，就像電商破壞了線下零售商一樣。所以，硅谷有一句非常流行的話，“瘋狂即正?！?。如果你想創(chuàng)業(yè)，那就要把現(xiàn)在正常的狀態(tài)破壞掉、顛覆掉，但在別人看來這是瘋狂的，然而，這種不正常最后會變成正?！，F(xiàn)在誰還不認為電商是正常呢？但退回幾年前誰認為是正常的呢？美國人彼得·蒂爾有一本書叫《從0到1》，為什么不是“從1到0”也就是這個道理。

????我覺得，創(chuàng)業(yè)契合了山大的校訓——“學無止境、氣有浩然”。學無止境絕不意味著書本上的知識的學無止境，更重要的是為了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的無止境，為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的無止境而去知行合一的無止境。我把我的知識運用到創(chuàng)業(yè)當中，在創(chuàng)業(yè)過程當中遇到問題再來增加知識，當然不僅僅是書本上的。所以，知中有行、行中有知，知行合一，互為表里，這就可以使創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來?！皻庥泻迫弧币卜浅Ｖ匾瑸槭裁茨?？因為創(chuàng)業(yè)就意味著出錯，硅谷創(chuàng)業(yè)的失敗率高達90%，大部分都要失敗。在試錯的過程中，可能成功，也可能失敗。面對困難和挫折，面對失敗，如果沒有浩然之氣就不能挺下去。

????企業(yè)創(chuàng)業(yè)：須自我顛覆

????企業(yè)怎么創(chuàng)業(yè)？我們現(xiàn)在的做法是，“讓每個人成為自己的CEO”。這句話是美國著名的管理大師彼得·德魯克說的，“今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實際上，知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官”。那么，“讓每一個人成為自己的CEO”意味著什么？把每個人的價值充分發(fā)揮出來，讓每個人成為創(chuàng)業(yè)者。要做到這一點，對企業(yè)來講，最難的是什么呢？就是要把現(xiàn)在所有認為合理的東西全部顛覆掉。

????現(xiàn)在所有的企業(yè)，包括世界知名的大企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)都是被稱為“組織理論之父”馬克斯·韋伯提出來的科層制，也叫做官僚制，它就是金字塔結(jié)構(gòu)。組織中所有的人，下級服從上級，每一級領導服從上一級領導，員工服從領導。這樣做的結(jié)果就是，員工只能夠成為執(zhí)行者，而不可能成為創(chuàng)業(yè)者。

????海爾顛覆了這種組織結(jié)構(gòu)，我們現(xiàn)在正在做的探索可以歸納為“三化”：

????企業(yè)平臺化。把企業(yè)變成一個平臺，意味著把原來的金字塔型組織變成共治組織。所謂共治，就是指大家共同治理，沒有誰是領導。當然，這一點在網(wǎng)上的爭議也非常大，因為我們把大約近萬名管理人員進行了轉(zhuǎn)型，要么轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)團隊，要么就離開。轉(zhuǎn)型后，企業(yè)平臺上變出了很多創(chuàng)業(yè)團隊。企業(yè)原來有很多的層級——高層管理者、中層管理者、基層員工，現(xiàn)在只有三類人，而且這三類人沒有誰是領導。第一類人就是平臺主，責任是創(chuàng)造很多的創(chuàng)業(yè)團隊。比方說，你是冰箱的平臺主，那不是看你做了多少臺冰箱，而是看有多少的創(chuàng)業(yè)能力。第二類人叫小微生態(tài)圈，有很多小微創(chuàng)業(yè)團隊組合起來共同創(chuàng)造市場、創(chuàng)造用戶。一個小微多大？“7+2”，也就是7到9個人。為什么要這么小呢？因為管理上有一個“企業(yè)的連接度是N的平方”的概念，10個人的連接度就是10的平方。假如一個組織有幾百人，連接度就太大了，會做不過來。為什么叫“小微生態(tài)圈”，因為可以隨時和外部進行更換，今天可以在這，明天也可以離開。第三類人就是創(chuàng)客，每個員工從原來的執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者。這使得很多人可以充分發(fā)揮自己的價值。

????員工創(chuàng)客化。從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者意味著什么呢？他們要得到什么呢？要給他們什么空間才能做到呢？我們讓渡了“三權(quán)”——決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。其實，一個企業(yè)不管多么神奇，無非就是這三個權(quán)，如果把這三個權(quán)都讓下去了，原來的管理者還有什么權(quán)呢？只有服務的權(quán)力。所以，現(xiàn)在有很多員工自己創(chuàng)業(yè)。

????我給大家舉一個例子。有一些員工在網(wǎng)上看到有孕婦說懷孕期間坐在沙發(fā)上看電視非常不舒服，希望可以躺著看。他們覺得這是創(chuàng)業(yè)的機會，就考慮能不能創(chuàng)造一個產(chǎn)品。第一，誰能夠提供技術呢？他們在網(wǎng)上一搜，發(fā)現(xiàn)美國硅谷可以，于是來談，技術是轉(zhuǎn)讓呢，還是從產(chǎn)品收入中分成呢？都可以。第二，誰有關鍵零部件呢？他們找到美國德州儀器，這個問題也解決了。第三，誰來生產(chǎn)呢？武漢光谷?？梢钥闯?，所有的權(quán)力都在他們手里。有了這個權(quán)力之后，他們就可以自主整合所有資源，就可以創(chuàng)業(yè)。這個產(chǎn)品現(xiàn)在還比較受歡迎，在不斷迭代。

????用戶個性化。用戶的個性化需求千差萬別，企業(yè)怎么才能滿足他們呢？其實取決于企業(yè)自身。我們把企業(yè)的“他組織”變成了“自組織”。“他組織”上面有領導， “自組織”變成 就沒有領導了。那員工會干好嗎？會，因為用戶就是你的領導，滿足用戶的需求，才有生存的價值。

????有1萬個用戶需求來了，能做1萬個嗎？不可能。那怎么辦？讓自己的用戶圈把需求整合起來?，F(xiàn)在我們已經(jīng)開始有用戶的需求傳進來，然后我們根據(jù)用戶的需求進行制造，同時把整個的過程傳輸?shù)剿氖謾C上。我們把它叫“用戶體驗可視化”。無論是德國人說的“工業(yè)4.0”，還是美國人說的“先進制造業(yè)”，其實都是一回事，說到家就是兩點：第一，無人化制造；第二，大規(guī)模定制。

????我們通過“三化”把原來的組織徹底顛覆了。哈佛商學院跟蹤了海爾幾年，寫成了教學案例。哈佛的教授告訴我們，海爾案例被哈佛學生和老師評為“最受歡迎的案例之一”。其實，不是說我們做得有多么好，而是現(xiàn)在全世界的大企業(yè)做這種自我顛覆的沒有先例。我到美國考察過，希望找到路標，但沒有找到。上世紀80年代初，我們學日本的全面質(zhì)量管理，后來學美國的六西格瑪。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，大企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型呢？美國也沒有先例可循。所以，我們的探索他們覺得是一個方向。當然，不是說我們的轉(zhuǎn)型完全沒問題，而是說完全符合互聯(lián)網(wǎng)的方向。

????校企聯(lián)合創(chuàng)業(yè)：無止境，無邊界

????校企聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的方向就是無止境、無邊界。

????為什么說無止境呢？因為現(xiàn)在的創(chuàng)新和傳統(tǒng)時代的創(chuàng)新完全不一樣，傳統(tǒng)時代的創(chuàng)新有一句話叫“一招鮮，吃遍天”。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代不行，創(chuàng)新變化太快。有一本書叫《大爆炸式創(chuàng)新》，作者是美國人拉里·唐斯和保羅·紐恩斯。這本書里面用了一個叫“鯊魚鰭”的圖形來描述互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新，把互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新分為四個階段：奇點、大爆炸、大擠壓、熵。

????奇點階段在最低點，能不能發(fā)現(xiàn)用戶的痛點很關鍵?，F(xiàn)在有一句話，“你能發(fā)現(xiàn)多少用戶的痛點，就有多大的市場”。如果發(fā)現(xiàn)1億人的痛點，就有1億人的市場。像電商可以發(fā)現(xiàn)十幾億人、幾十億人的市場，所以發(fā)展非?？臁５诙A段，大爆炸，發(fā)展到了“鯊魚鰭”的最高點，然后從最高點開始往下落，進入大擠壓階段，因為大家都看著很好，所以一哄而上，競爭非常激烈，最后進入熵階段，意味著滅亡。這本書有一句話寫得非常好，“即使是那些推出大爆炸式創(chuàng)新的創(chuàng)新者也必須做好準備，因為市場規(guī)模的萎縮速度會和當初爆發(fā)時一樣快。他們需要準備推出下一波顛覆或者退出市場，拿著自己的資本進入另一個行業(yè)?！本褪钦f，一定要在鼎盛時期顛覆自己，否則就會被別人顛覆。

????無止境的創(chuàng)新，意味著即便很好，也要去不斷地顛覆，不斷地創(chuàng)新。怎么做呢？一定要無邊界。因為互聯(lián)網(wǎng)的影響，說到家就三個字——“零距離”。對企業(yè)來講，就是兩個“去”——去中心化、去中介化。去中心化，沒有領導；去中介化，不需要通過中介聯(lián)系，而是直接聯(lián)系?？扑沟睦碚撌瞧髽I(yè)一定要有邊界化，企業(yè)內(nèi)部不能有市場。我們剛開始搞內(nèi)部自主經(jīng)營團隊的時候，質(zhì)疑非常大。首當其沖就是違背了科斯的理論?？扑拐f企業(yè)內(nèi)部不能有市場，是因為企業(yè)內(nèi)部的摩擦力非常大，因為企業(yè)運轉(zhuǎn)涉及到多個部門的銜接，都會產(chǎn)生摩擦力，但現(xiàn)在根本就不要這些部門了，企業(yè)和整個互聯(lián)網(wǎng)是連通的，沒有距離了，是零摩擦力，為什么不可以整合資源呢？今天這個聯(lián)盟，即便我們兩家都是最優(yōu)秀的，也不可能包打天下，但我們是一個平臺，可以讓所有的資源都上來，就一定會結(jié)出豐碩的成果，因為無邊界會形成無止境的競爭力。

????最后，我想用北宋曾公亮《宿甘露寺僧舍》中的兩句詩來結(jié)束今天的致辭：“要看銀山拍天浪，開窗放入大江來。”這兩句詩，也可以用來形容今天互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展。我們不應該成為互聯(lián)網(wǎng)滔天大浪的旁觀者，更不應該被動地被互聯(lián)網(wǎng)大浪卷進去，而是應該主動融入互聯(lián)網(wǎng)，成為互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新先鋒。