少海匯李丕榮獲“拉姆·查蘭管理實踐獎”

 11月5日，一年一度的中國管理盛會《哈佛商業(yè)評論》中國年會暨甦盛典·新物種商業(yè)Talk在北京舉行。

全球頂級管理咨詢大師拉姆查蘭、北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授陳春花、場景實驗室發(fā)起人吳聲等多位知名專家學(xué)者出席了活動，少海匯創(chuàng)始合伙人、有住網(wǎng)總裁李丕受邀出席，并獲頒管理界的至高榮譽(yù)——拉姆.查蘭管理實踐獎。

拉姆查蘭管理實踐獎是一個非營利評選獎項，代表著中國管理實踐的至高榮譽(yù)。此獎項由《哈佛商業(yè)評論》中文版主辦，旨在表彰在中國的管理實踐中具有創(chuàng)新和借鑒貢獻(xiàn)的企業(yè)高管。

憑借去中心化的生態(tài)圈模式，少海匯在組織網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的實踐和探索中取得了跨越式的發(fā)展，這也是李丕代表少海匯得以獲獎的重要原因。

成員企業(yè)42家，全國布局13家智能家居產(chǎn)業(yè)園，核心企業(yè)年產(chǎn)值超過100億，多家企業(yè)相繼完成數(shù)十億融資，這是少海匯生態(tài)圈在成立不到兩年時間里取得的成績。

值得注意的是，和少海匯一同入選的，既有中信、蒙牛、伊利、蘇寧等傳統(tǒng)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，也有小豬短租、摩拜單車、愛奇藝、百度、騰訊等新生代企業(yè)的創(chuàng)始人，足見這個獎項的分量。

少海匯新生態(tài)的創(chuàng)新管理嘗試要追溯到2014年7月，彼時，海爾家居從海爾獨(dú)立發(fā)展，失去了平臺上諸多的資源支持。

海爾家居需要重新建立屬于自己的合作網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)時，個人用戶的家裝需求基本通過參差不齊的裝修公司來滿足，海爾家居在家裝標(biāo)準(zhǔn)化上起步地比較早，這樣高質(zhì)量并且附帶售后服務(wù)的家裝服務(wù)在個人用戶市場上還很少有公司能夠提供。在這樣的想法下，李丕、楊鐵男等家居高管聯(lián)合成立了有住網(wǎng)，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)打造了針對個人用戶的互聯(lián)網(wǎng)家裝服務(wù)，果然大受用戶的歡迎，整個企業(yè)的業(yè)務(wù)有了很大的提升。

2014年7月19日，有住網(wǎng)發(fā)布中國第一款互聯(lián)網(wǎng)家居產(chǎn)品，成為互聯(lián)網(wǎng)家裝的開創(chuàng)者。

今年5月完成B輪融資的有住網(wǎng)估值近10億，已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)家裝業(yè)的領(lǐng)軍者。

在孵化有住網(wǎng)的同時，家居也在考慮整體轉(zhuǎn)型。

“以前家居做的都是中端偏下的產(chǎn)品，追求性價比，實際利潤非常低，但現(xiàn)在單靠性價比已經(jīng)很難獲得更大發(fā)展了?！痹趦?nèi)部會議上，團(tuán)隊多次強(qiáng)調(diào)建立核心競爭力的重要性。由此，團(tuán)隊轉(zhuǎn)型研發(fā)有屋蟲洞智能家居產(chǎn)品、投資克路德機(jī)器人，后者開發(fā)的哇歐大腦已經(jīng)成為家庭應(yīng)用領(lǐng)域最聰明的機(jī)器人大腦之一。目前已經(jīng)完成了A輪融資，估值5億，成為各大TMT媒體報道中人工智能應(yīng)用的典型代表。

在逐漸實踐過程中，整個團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的能力和精力還是有限，需要建立好一個合作的平臺，才能圍繞這個家居的生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的嘗試和探索，于是少海匯就這樣誕生了。成員企業(yè)之間通過互相參股注資的方式形成一個整體，這樣可以達(dá)成兩個目的：一是使得成員企業(yè)利益上的一致，可以保證互相之間的合作意愿。二是使得成員企業(yè)之間保持一定程度的財務(wù)透明并且形成監(jiān)督機(jī)制，使得互相的合作更加順暢。

如今，少海匯已經(jīng)吸引了像歐克瑪木門、雷士照明、博洛尼精裝、軟通動力、信中利、光遠(yuǎn)資本等企業(yè)的加入，成員企業(yè)達(dá)42家。

成員企業(yè)的負(fù)責(zé)人定期召開會議，形成戰(zhàn)略上的共識，開展合作。而在少海匯層面也專門成立了戰(zhàn)略資源整合部來協(xié)調(diào)各成員企業(yè)之間的合作，并且物色新的適合的企業(yè)參與到少海匯中來。

少海匯也逐漸建立起了進(jìn)入退出機(jī)制，建立起了從硬裝到軟裝，覆蓋住宅、辦公、公共設(shè)施等多個場景的家裝、智能服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

從歷史規(guī)律來看，當(dāng)企業(yè)單位成為涉及多項業(yè)務(wù)的大型集團(tuán)公司時，企業(yè)效率的再突破，大多仰仗上述現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，這可能使得企業(yè)單位淪入內(nèi)部人控制的窘境。最致命的是，這時的企業(yè)發(fā)展往往桎梏于創(chuàng)始人、大股東、CEO等少數(shù)人的道德層次、智識水平和戰(zhàn)略眼光。

少海匯生態(tài)圈開創(chuàng)的去中心模式，則提供了另一種思考的視角。代表少海匯入選拉姆查蘭管理實踐獎的少海匯創(chuàng)始合伙人李丕這樣解釋：我們生態(tài)圈并不對每一家企業(yè)的生和死負(fù)責(zé)，如果你做得不好，就看著你死掉；如果做得足夠好，那就圍繞著你生長出一個新的生態(tài)圈。

這個生態(tài)圈像一座沒有國王統(tǒng)治的民主的森林，每一個森林中的大樹都有權(quán)利專注于自己的生長，相互之間又可以給予對方需要的養(yǎng)分。

如果說中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭總被指責(zé)“只見大樹，不見森林”，那么少海匯生態(tài)圈的愿景則恰恰相反，它想要一片“大樹繁茂的森林”。

進(jìn)一步說，如果少海匯生態(tài)圈的成功，很自然突破了現(xiàn)代企業(yè)的少數(shù)人控制悖論。

正如《哈佛商業(yè)評論》對少海匯入選“拉姆·查蘭管理實踐獎”給出的評價：

少海匯這三年的管理實踐能給其他在互聯(lián)網(wǎng)時代患上“大企業(yè)病”的企業(yè)以啟示：隨著企業(yè)的成長，企業(yè)往往需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)上的變化以適應(yīng)新的規(guī)模、新的產(chǎn)品和新的市場。組織的變化不是一蹴而就的，而是需要結(jié)合實際逐步推進(jìn)，雖然過程可能會比較艱難，卻是企業(yè)成長過程中的必經(jīng)之路。