從福特到海爾，企業(yè)范式的向死而生

“范式”一詞最早由美國(guó)科學(xué)哲學(xué)歷史主義學(xué)派創(chuàng)始人托馬斯·庫(kù)恩提出，其基本含義是：“在科學(xué)實(shí)際活動(dòng)中某些被公認(rèn)的范例——包括定律、理論、應(yīng)用以及儀器設(shè)備統(tǒng)統(tǒng)在內(nèi)的范例——為某一科學(xué)研究傳統(tǒng)的出現(xiàn)提供了模型?！?/p>

可以認(rèn)為，企業(yè)管理范式所關(guān)注的在于企業(yè)的全流程要素，不僅是生產(chǎn)方式，其也探索著組織、管理、員工價(jià)值等種種問(wèn)題?！丁爸袊?guó)時(shí)代”的組織管理理論》一文中提出，福特、豐田、海爾三家企業(yè)代表著企業(yè)管理范式的三次革命。事實(shí)上，相較于同時(shí)代其他企業(yè)，福特、豐田與海爾的共同特點(diǎn)就在于探索著一套完整而有效的企業(yè)全流程制度，并依托這種獨(dú)有的模式在各自的時(shí)代內(nèi)追求卓越。

簡(jiǎn)觀“企業(yè)”這一名詞的發(fā)展歷史，從16世紀(jì)的工場(chǎng)手工業(yè)開(kāi)始，它便充斥著盈利、掠取、掌控這類(lèi)激進(jìn)式屬性。人類(lèi)社會(huì)不斷向著文明邁進(jìn)，封建制度的崩塌與資本主義原始原始積累的加速，同樣促成著企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變。尤其在伴隨著蒸汽機(jī)轟鳴的工業(yè)革命來(lái)臨之際，大機(jī)器的普及不僅解放了人類(lèi)的生產(chǎn)力，同樣也解放了我們對(duì)于工廠企業(yè)制度的思索。

雖然封建社會(huì)下的強(qiáng)取豪奪已然不再，但隨著19世紀(jì)30年代工廠制的建立，大規(guī)模的集中勞動(dòng)與管制成為了日后企業(yè)公司的共性。這種文明下的“暴力”樹(shù)立起了一個(gè)個(gè)企業(yè)帝國(guó)，雖然在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中不乏變革者，但大多仍停留在解決生產(chǎn)效率的問(wèn)題上，自上而下的掌控未曾改變，自下而上的服從執(zhí)行也沒(méi)有改變。

福特制，“滴水不進(jìn)”的流水線

企業(yè)的制度化隨著泰勒的科層制理論而走向成熟，福特制應(yīng)該說(shuō)是最早實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效率的范式，其核心在于將泰勒的科層制與流水線生產(chǎn)緊密結(jié)合到了一起。在這種生產(chǎn)組織方式與管理模式的影響下，福特制首先擺脫了原始科層制下的嚴(yán)密分隔生產(chǎn)工序，聚單歸整得將單個(gè)獨(dú)立生產(chǎn)單位匯聚到了完整的生產(chǎn)流水線中。

福特制的運(yùn)用讓企業(yè)具備了大規(guī)模制造能力，也使得汽車(chē)從過(guò)去的奢侈品走向平價(jià)；更重要的是，福特關(guān)于生產(chǎn)工序串聯(lián)的探索，同樣推動(dòng)了管理進(jìn)入規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大規(guī)模制造與集中分配的管控模式讓企業(yè)變得愈發(fā)穩(wěn)定。

福特制的流水線幾乎是一種“滴水不漏”或者說(shuō)“滴水不進(jìn)”的串聯(lián)模式，從生產(chǎn)方式上看，其強(qiáng)調(diào)的是分工有序、緊密銜接；從管理組織上看，福特制又是等級(jí)管理與強(qiáng)制性控制的典范。在福特制的影響下，20世紀(jì)初期的企業(yè)無(wú)一不用著強(qiáng)大的管控能力，追求著高效率的量產(chǎn)，以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬激勵(lì)著員工，而后在以企業(yè)為主導(dǎo)的市場(chǎng)中穩(wěn)定有序發(fā)展。

豐田制，情感認(rèn)同下的精益生產(chǎn)

福特制的范式雖然引領(lǐng)了一個(gè)時(shí)代，但過(guò)度機(jī)械化的流程管理與封閉組織讓企業(yè)開(kāi)始與時(shí)代相悖。且不說(shuō)流水線下的企業(yè)只知生產(chǎn)而不知為誰(shuí)生產(chǎn)的問(wèn)題日益突出，單就堪稱(chēng)冰冷的管理方式就讓員工與管理者之間產(chǎn)生了隔閡。

在這種時(shí)代背景下，以“精益生產(chǎn)”為核心的豐田制開(kāi)始萌芽并日臻成熟。豐田制強(qiáng)調(diào)工人、技術(shù)人員和管理者實(shí)施團(tuán)隊(duì)合作，各管理主體不再固守傳統(tǒng)僵化的勞動(dòng)分工，而是通過(guò)柔性制造隨時(shí)隨地解決“無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式”中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。與此同時(shí)，豐田制優(yōu)化了福特制當(dāng)中一些“感性”的元素，例如在分工有序的基礎(chǔ)上鼓勵(lì)個(gè)人單位產(chǎn)生價(jià)值，亦或是開(kāi)始探索顧客在生產(chǎn)中的價(jià)值與作用。

但最重要的是，豐田制對(duì)于員工價(jià)值的變革是有里程碑意義的。隨著威廉·大內(nèi)的《Z理論》誕生，豐田制將員工由福特制的“經(jīng)濟(jì)人”進(jìn)化為“社會(huì)人”。社會(huì)人最大的特點(diǎn)是在適應(yīng)及履行自己社會(huì)角色的過(guò)程中，逐漸認(rèn)識(shí)自我。為此，豐田制下的企業(yè)也開(kāi)始考慮適當(dāng)放權(quán)，以增強(qiáng)員工的參與度。

在這種模式下，豐田用“高福利＋情感認(rèn)同”讓員工與企業(yè)間產(chǎn)生了一種依附關(guān)系。從歷史上看，豐田制對(duì)于福特制的超前，有很大原因來(lái)源于日本封建時(shí)代武士與大名間的附屬傳統(tǒng)，這種傳統(tǒng)造就了下層階級(jí)對(duì)上層掌控者強(qiáng)大的精神依賴(lài)，也確實(shí)影響了現(xiàn)代企業(yè)在人的自我意識(shí)方面的探索。獲得情感認(rèn)同后的員工無(wú)疑為企業(yè)注入了新的活力，于是在豐田制時(shí)代，面對(duì)著高不確定性及超常規(guī)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，豐田能夠更快速地實(shí)現(xiàn)多品種大批量生產(chǎn)，滿足市場(chǎng)的多樣化需求。

海爾制，向死而生的范式顛覆

豐田制讓日本的企業(yè)管理范式走向世界舞臺(tái)，但這并不代表其就是無(wú)懈可擊的。魯思·本尼迪克特在《菊與刀》這本書(shū)中最核心的觀點(diǎn)就是日本人擁有一種極為特殊的矛盾性格，他們渴望獲得認(rèn)同并實(shí)現(xiàn)自我，但又善于循規(guī)蹈矩，安于被管控。這種矛盾其實(shí)深刻地反應(yīng)在了豐田制當(dāng)中，其雖然嘗試激發(fā)員工自主性，但本質(zhì)的訴求卻是為了讓員工更好的為企業(yè)工作。

豐田制對(duì)于人性的研究是積極的，但不是深刻的。豐田制并未改變福特科層制的本質(zhì)，同時(shí)其對(duì)于市場(chǎng)的認(rèn)知也仍是停留在企業(yè)為核心的基礎(chǔ)上。于是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們看到了太多的高福利企業(yè)江河日下，從柯達(dá)、諾基亞，到雅虎、微軟。我想這種原因在于這類(lèi)企業(yè)忽視了“人”的另一個(gè)屬性，也就是用戶價(jià)值。

在這個(gè)層面，海爾關(guān)于企業(yè)管理范式的探索展現(xiàn)其卓爾不群的一面。首先要說(shuō)，在海爾創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，“自殺重生”的狀態(tài)是一直存在的，因此海爾制的探索，我傾向于定義為一個(gè)“向死而生”的過(guò)程。死并非是滅亡，而是意在實(shí)現(xiàn)全方位的顛覆，并獲得新生。

用戶價(jià)值，這是海爾制的核心。在這個(gè)維度下，海爾將新時(shí)代的市場(chǎng)需求定義為“用戶體驗(yàn)＋個(gè)性化定制”，并布局了互聯(lián)工廠、COSMOPlat等模式，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型。大規(guī)模定制在于高精度下的高效率，強(qiáng)調(diào)用戶參與到生產(chǎn)消費(fèi)全流程中，讓制造出的產(chǎn)品都是有訂單的產(chǎn)品，目前其生產(chǎn)不入庫(kù)率達(dá)到69％。事實(shí)上，海爾制下的生產(chǎn)模式解決了“智造為誰(shuí)”的問(wèn)題，也徹底顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)追求產(chǎn)能的習(xí)慣。

在管理方面，海爾“人單合一”的模式開(kāi)啟了“人人創(chuàng)客”時(shí)代，這也是海爾制對(duì)于員工價(jià)值的全新認(rèn)識(shí)。相較于豐田制的“認(rèn)同企業(yè)”，海爾要求員工“認(rèn)識(shí)自己”，繼而自我創(chuàng)業(yè)。為此，海爾也通過(guò)“用戶付薪”的方式讓用戶而非企業(yè)來(lái)為創(chuàng)業(yè)者付薪，創(chuàng)造用戶價(jià)值多的人盈利，反之則被淘汰。于是海爾制內(nèi)的人被稱(chēng)為“自主人”，他們不受企業(yè)管控，而是與市場(chǎng)直接交互，自組織、自驅(qū)動(dòng)、自演進(jìn)。

生產(chǎn)、管理與人性?xún)r(jià)值的顛覆，也徹底改變了海爾的組織形態(tài)。其打破了科層制的束縛，進(jìn)而成為無(wú)邊際的平臺(tái)組織，并吸引全球一流資源進(jìn)入，最終構(gòu)成了一個(gè)共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。其實(shí)海爾制的組織形態(tài)是最具有向死而生的意味，因?yàn)樗龂L試終結(jié)企業(yè)的形態(tài)，并重生為一個(gè)“城市生態(tài)”；其追求的不是做百年老店，而是要生生不息。

當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)全面顛覆的海爾制不會(huì)是企業(yè)管理范式的終點(diǎn)。就如同福特制與豐田制一樣，海爾制亦是時(shí)代的產(chǎn)物。但向死而生的海爾給了我們一個(gè)啟示，顛覆并非是西方企業(yè)的專(zhuān)屬，不是福特，不是豐田，不是杰克·韋爾奇的GE，也不是稻盛和夫的京瓷，它可以來(lái)自于東方，來(lái)自于物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國(guó)。