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柳傳志憂慮：我別的都不怕，就怕大家心散了
“公司有問(wèn)題的時(shí)候，人人都跟我說(shuō)要徹底改變企業(yè)文化，我當(dāng)時(shí)聽(tīng)了覺(jué)得很有道理，但回來(lái)仔細(xì)
一想，讓你把文化徹底改變的說(shuō)法根本就是扯淡！”——施樂(lè)前總裁
署名“北京農(nóng)民”的聯(lián)想員工不會(huì)想到，他的一篇記錄聯(lián)想裁員細(xì)節(jié)和感受的文章《公司不是家》會(huì)在公司內(nèi)外引起如此之大的反響，并直接對(duì)聯(lián)想一向引以自豪的企業(yè)文化產(chǎn)生巨大震蕩。
文中提出的“公司不是家”、“領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯(cuò)，只有普通員工來(lái)承擔(dān)”等結(jié)論在聯(lián)想內(nèi)部引起強(qiáng)烈共鳴時(shí)，聯(lián)想文化的基因中隱含的問(wèn)題和缺陷開(kāi)始暴露。員工無(wú)法接受裁員的現(xiàn)實(shí)，一方面說(shuō)明聯(lián)想員工的承受力太差，另一方面也顯示出聯(lián)想在處理方式上的不成熟。前者與聯(lián)想一貫提倡的奉獻(xiàn)文化有直接關(guān)系，有的員工說(shuō)：“聯(lián)想一直提倡大家要以‘公司為家’，突然以這種手起刀落的方式處理裁員問(wèn)題，讓人覺(jué)得公司所做的和所提倡的并不一致。從‘入模子教育’到親情文化和人性化，突然間被“狼性文化”取代了，這個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎令人難以接受。”
楊元慶原本希望能通過(guò)調(diào)整增加聯(lián)想人的“狼性”、市場(chǎng)攻擊性和客戶導(dǎo)向意識(shí)，提高整個(gè)公司的戰(zhàn)斗力。但裁員留下的后遺癥和由此蒙上的文化陰影卻是他當(dāng)初決策時(shí)所沒(méi)有料到的。在4月份的聯(lián)想誓師大會(huì)上，柳傳志憂慮地說(shuō)了這樣一句話：我別的都不怕，就怕大家心散了。
相對(duì)于業(yè)務(wù)上的困難，楊元慶重塑聯(lián)想文化的挑戰(zhàn)將艱巨得多。舊有的文化體系是否可以通過(guò)一蹴而就的方式得到改造？文化如何在延續(xù)中漸進(jìn)地演變？“公司有問(wèn)題的時(shí)候，人人都跟我說(shuō)要徹底改變企業(yè)文化，我當(dāng)時(shí)聽(tīng)了覺(jué)得很有道理，但回來(lái)仔細(xì)一想，讓你把文化徹底改變的說(shuō)法根本就是扯淡！”施樂(lè)前總裁的這番話雖然極端，但在危急時(shí)刻卻很可能是真理。
另一個(gè)困擾聯(lián)想的問(wèn)題是，從年初開(kāi)始，有關(guān)聯(lián)想的各種傳言就不絕于耳，其中“楊元慶會(huì)不會(huì)下課”的各種猜測(cè)和版本更是越傳越邪乎，有的版本連繼任者都選好了。在聯(lián)想公司內(nèi)部，也有人在悄悄議論此事。這令聯(lián)想命運(yùn)的變數(shù)驟增，楊元慶也經(jīng)歷了出道以來(lái)有關(guān)個(gè)人命運(yùn)的第一次真正考驗(yàn)。
只要是一支球隊(duì)的教練，就總會(huì)有球迷喊“下課”，關(guān)鍵就看自己頂不頂?shù)米�，有沒(méi)有雄厚的資本作支撐，而楊元慶應(yīng)該有足夠的信心。這兩年聯(lián)想的確面臨發(fā)展困境，但業(yè)績(jī)并非一團(tuán)糟，營(yíng)業(yè)規(guī)模也沒(méi)有往下掉，每年還有10億多港元的凈利潤(rùn)。舉目看看中國(guó)的企業(yè)界，這仍然是一個(gè)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。何況是企業(yè)就總會(huì)有低谷的時(shí)候，有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，楊元慶還有調(diào)整的時(shí)間和機(jī)會(huì)。況且，還有比楊元慶更合適的聯(lián)想集團(tuán)總裁人選嗎？對(duì)一個(gè)個(gè)的可能性進(jìn)行充分的比較之后，絕大部分人都是相同的感覺(jué)：舉目四望，找不到一個(gè)合適的人，這是一個(gè)最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。楊元慶不是不可以被替換，但關(guān)鍵是誰(shuí)來(lái)頂替。如果楊元慶真的下臺(tái)了，也很難說(shuō)是理智的選擇，更多只是迫于投資者壓力的短視之舉，最高興的只會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。大戰(zhàn)之前臨陣換將歷來(lái)為兵家大忌，聯(lián)想高層劇烈動(dòng)蕩，正是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所期望的結(jié)果。
眼下楊元慶的當(dāng)務(wù)之急還是要集中精力于業(yè)務(wù)。一位經(jīng)銷商透露說(shuō)，楊元慶已經(jīng)疏于走訪渠道。作為一家香港上市公司的CEO，楊元慶的苦衷是：在處理政府和投資者等各種關(guān)系上消耗了大量的精力，每個(gè)季度都要為交出一份讓投資者相對(duì)滿意的財(cái)報(bào)而絞盡腦汁，經(jīng)常要飛赴香港與投資者反復(fù)溝通，可以說(shuō)是被股市深度套牢。這必然影響他對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)注程度。
雖然已經(jīng)退居二線多年，柳傳志公開(kāi)或私下的發(fā)言依然是聯(lián)想集團(tuán)里最具權(quán)威的聲音。一直以來(lái)，無(wú)論是對(duì)楊元慶公開(kāi)的贊許與肯定，還是委婉的建議與批評(píng)，柳傳志都自覺(jué)不自覺(jué)地將自己置于裁判的位置，而公眾也習(xí)慣于在聯(lián)想的每一個(gè)重大決策和事件時(shí)聽(tīng)一聽(tīng)柳傳志的說(shuō)法。盡管大多數(shù)情況下柳傳志都是褒多貶少，但這種強(qiáng)勢(shì)裁判的角色仍然可能造成對(duì)楊元慶權(quán)威和自信心的影響。2003年后，柳傳志參加總裁室成員會(huì)議的次數(shù)明顯增多，今年6月更是親自下渠道調(diào)研，這反倒讓重壓之下的楊元慶更加緊張。
柳傳志正如一個(gè)經(jīng)驗(yàn)老到且身體依然健壯的父親，看到家里出了問(wèn)題時(shí)非常希望幫助持家的大兒子，這樣的心情非常容易理解。但聯(lián)想同時(shí)存在兩個(gè)聲音，盡管基調(diào)一致，但很難說(shuō)不會(huì)形成干擾。尤其是在眼下的緊要關(guān)頭，保持高度一致甚至只有一種聲音，也許更合適。
楊元慶不但要帶領(lǐng)聯(lián)想度過(guò)眼下的難關(guān)，更要在創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神上超越自己，因?yàn)椤安环稿e(cuò)誤”早已無(wú)法保證公司的發(fā)展甚至生存。但在這個(gè)危機(jī)凸現(xiàn)的時(shí)刻，聯(lián)想的每一步?jīng)Q策都變得異常困難和充滿風(fēng)險(xiǎn)，稍一不慎，就可能引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致戰(zhàn)局的根本轉(zhuǎn)變�！胺�(wěn)住局面”與“創(chuàng)新變革”這兩個(gè)看上去相互矛盾、不可能同時(shí)完成的任務(wù)，都?jí)涸诹瞬换笾甑臈钤獞c肩上。
2004年，聯(lián)想“置之死地而后生”的一年？
責(zé)任編輯：孫琦
