開拓創(chuàng)新海爾25年:“砸”出來的世界名牌(圖)

海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏應(yīng)邀在美國哈佛大學講授海爾企業(yè)文化

    砸“墻”——砸出“零距離”

    品牌具有延伸性。

    1992年，鄧小平南巡講話，人們感受到了更大的發(fā)展機遇。同年，海爾邁上了多元化的發(fā)展之路，在青島東部建立了中國家電行業(yè)的第一個工業(yè)園；并在不到十年時間內(nèi)，在全國各地兼并了18家虧損企業(yè)，通過注入海爾文化使其迅速扭虧為盈，實現(xiàn)了多元化、規(guī)?；?jīng)營。

    緊接著，中國開始積極加入WTO，鼓勵企業(yè)走出去。1999年海爾率先在美國建廠，跨入了國際化階段。

    到目前，海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌；海爾在全球已建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人。

    多領(lǐng)域、多地域的發(fā)展，讓海爾迅速“長大”。1998年的美國《家電》周刊已經(jīng)關(guān)注到了中國海爾的發(fā)展，報道了海爾的發(fā)展速度在世界家電業(yè)位居第一，并給予高度評價。然而此時，海爾用它一貫的“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的思維方式，想到了企業(yè)做大后有可能患上的“大企業(yè)病”。

    海爾又有了驚人之舉：砸“墻”。

    1998年，海爾內(nèi)部進行了轟轟烈烈的流程再造——

    砸企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”：從你死我活的競

    砸企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場關(guān)系。

    在這個過程中，張瑞敏反復強調(diào)：“再造的準則是建立從目標到目標，從用戶到用戶的端到端的流程?！焙栂胪ㄟ^組織和流程的變革，讓每個人都和市場實現(xiàn)“零距離”；讓一個龐大的企業(yè)面對市場能靈活反應(yīng)！

    變革總是有作用的：2001年4月的一天，當時負責經(jīng)營海爾上海市場的解居志，從當?shù)氐男侣剤蟮乐新犝f上海將推出分時電價。解居志通過分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的海爾洗衣機等產(chǎn)品就具備“分時用電”功能，當晚就做了營銷方案。同時，以最快的速度將信息反饋到海爾內(nèi)部，開發(fā)、生產(chǎn)人員立刻提供出更多適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品?！督夥湃請蟆穼Υ税l(fā)表評論：“上海這么多企業(yè)都沒有抓住這一商機，遠在青島的海爾卻緊緊抓住了！”

    海爾的流程再造仍在探索中。如同流程再造的鼻祖哈默所言，這是一個“打破雞蛋做蛋卷”的過程，這些年來，海爾對組織結(jié)構(gòu)的顛覆已經(jīng)探索了40多次，其核心一直是讓企業(yè)中的每個人與市場零距離！

    這種與市場零距離的意識，正在全球海爾人身上潛移默化。2009年夏天，巴基斯坦國家政府通知國民每天將在固定時間段停電數(shù)次。巴基斯坦海爾冰箱營銷經(jīng)理立刻與開發(fā)人員合作，推出海爾“不化凍”的寬體大冰箱，目前這款冰箱已在巴基斯坦市場同價位段冰箱中，銷量第一。

    又是一個現(xiàn)代版、海外版的“分時家電”故事。這種與用戶零距離創(chuàng)造市場機遇的故事頻繁被海爾員工所創(chuàng)造。在此過程中，海爾飛速發(fā)展：7年蟬聯(lián)中國最具價值品牌之首，兩度被英國《金融時報》評選為“中國十大世界級品牌”。